Introduction

Le Regroupement des groupes populaires en alphabétisation du Québec (RGPAQ), soucieux de soutenir ses groupes membres dans divers aspects de leur mission, a invité relais-femmes à élaborer une formation sur la gestion démocratique dans les groupes populaires d'alphabétisation. Appuyé par un comité de travail du RGPAQ¹, Relais-femmes a conçu, en 2004-2OO5, une formation et l'a offerte aux membres du regroupement.

La formation Gestion démocratique d'un groupe populaire en alphabétisation a le projet ambitieux d'outiller les groupes dans leur désir de gérer autrement. Elle relève le défi de proposer des avenues qui favorisent l'équilibre entre la créativité et la formalisation.

Les objectifs de la formation ont donc été définis ainsi:

• Réfléchir sur les différents aspects de la gestion en lien avec les valeurs, la philosophie et les principes portés par les groupes populaires d'alphabétisation;
• Outiller les personnes qui participent à la formation pour qu'elles puissent se doter d'une gestion démocratique dans leur groupe.

Après quelques formations, le besoin d'aller plus loin pour soutenir les participantes et participants à la formation - et les groupes dont ils étaient issus - est vite apparu important. L'idée de concevoir un guide a donc été mise en œuvre pendant l'année 2005-2006. Cette année-là, le comité Développement des pratiques² a réfléchi aux thèmes abordés dans le guide et alimenté Relais-femmes dans sa rédaction.

Ce guide est un outil d'appui à la formation pour les personnes qui veulent poursuivre la réflexion dans leur groupe en travaillant certains aspects de la gestion démocratique. C'est un outil complémentaire qui permet à toute personne ayant suivi la formation d'appliquer ces nouvelles connaissances dans la gestion de son groupe d'alphabétisation.

Dans le guide, un résumé théorique est fourni pour chaque aspect de la gestion abordé lors de la formation, c'est-à-dire:

Section 1 – La gestion démocratique, c'est quoi?

• Définir gestion;
• Définir démocratie;
• Et les groupes d'alphabétisation populaire!

Section 2 – La gestion démocratique d'un groupe populaire en alphabétisation, c'est quoi?

Les quatre dimensions d'un organisme:

• L'orientation - les valeurs;
• L'action - les objectifs;
• L'approche - la pédagogie;
• L'organisation - les structures.

Section 3 – Pour la gestion, comment on s'y prend?

• Le cycle de la gestion;
• Les étapes du processus de planification;
• La place de chacune et de chacun dans la planification;
• Le processus démocratique.

Section 4 – Pour le financement et les conditions de travail, comment on s'y prend?

La gestion démocratique appliquée à deux aspects d'un groupe populaire en alphabétisation:

• Le financement et les valeurs du groupe;
• Les conditions de travail des personnes salariées.

En annexe, pour chaque section, des activités à réaliser dans le groupe sont proposées. Des textes sont également ajoutés pour nourrir la réflexion et appuyer le contenu théorique.

Ce guide ne prétend pas faire le tour de la question de la gestion, mais il peut permettre aux personnes qui ont participé à la formation et à leur groupe d'aller un peu plus loin. Un groupe peut suivre tout le processus proposé ou choisir de réaliser seulement certaines sections répondant à des besoins particuliers.

Le RGPAQ et Relais-femmes vous souhaitent des discussions fructueuses et de trouver à travers ce guide certaines réponses à vos questions. Et surtout, nous vous souhaitons de faire de belles découvertes et d'explorer des avenues intéressantes pouvant enrichir la gestion démocratique de votre groupe.

Section 1 – La gestion démocratique, c'est quoi?

L'objectif de cette section est de permettre à un groupe de se donner une définition commune de la gestion et d'aborder certains éléments de la définition de démocratie.

La section est divisée de façon suivante:
A. Définir gestion
B. Définir démocratie
C. Et les groupes d'alphabétisation populaire!

A. Définir gestion

De façon traditionnelle, la gestion est définie comme l'ensemble des techniques de contrôle de l'activité des organisations (entreprises, administrations ou associations). Ce terme est souvent utilisé dans le sens de gestion financière, gestion des ressources humaines, gestion du personnel, gestion interne ou autres formes d'appellation.

Pour aborder cette partie, le groupe travaille à établir une définition commune de gestion. Pour faciliter cette démarche, le groupe peut utiliser l'exercice 1, en annexe de cette section.

Après rédaction d'une définition commune, celle-ci est mise en parallèle (exercice 2) avec deux autres formulations qui ont cours dans les mouvements communautaires et de femme:

«La gestion, c'est un processus par lequel on détermine, organise et coordonne l'ensemble des moyens à mettre en œuvre pour l'atteinte des objectifs fixés, y compris les ressources humaines, financières et matérielles de l'organisme.» (Trousse de formation sur la gestion féministe, page 24)

«Par pratique de gestion, nous entendons ici l'ensemble des activités qui tendent à organiser les prises de décisions dans un groupe, qu'elles soient de nature administrative, pédagogique, politique ou autre.» (Éducation pour la transformation sociale: Questionnons nos pratiques, p. 23)

Pour animer la discussion entourant la définition de gestion, le groupe peut utiliser les éléments suivants:

• La définition de la Trousse de formation sur la gestion féministe parle de «processus» de décision.
• La définition de l'Éducation pour la transformation sociale traduit par «l'ensemble des activités qui tendent à organiser les prises de décisions».
• La gestion n'est pas neutre.
• Un groupe - comme un individu - gère avec ses valeurs et sa philosophie.

B. Définir démocratie

Le mot démocratie veut dire «le pouvoir du peuple», du grec démos — peuple et kratos = force, puissance, c'est-à-dire que le peuple constitue l'autorité suprême qui légitime l'exercice de pouvoir - le pouvoir étant la possibilité de prendre les décisions sur ce qu'il juge important. La notion de prise de décisions est centrale dans la démocratie. Lamoureux (1991) définit ainsi la démocratie:

«La démocratie peut se définir comme un mode d'organisation de la société en vertu duquel des individus libres et égaux en droit seront appelés à décider des mécanismes qui permettront le développement équilibré de la collectivité dans le respect du pluralisme des opinions». (L'intervention sociale collective, une éthique de la solidarité, p. 61)

L'égalité des membres³ est fondamentale dans la définition et le fonctionnement de la démocratie. Au plan formel, ceux qui sont reconnus comme membres du groupe sont sur un pied d'égalité lors de la prise de décisions. Dans la réalité, la situation est beaucoup plus complexe. Certaines personnes se trouvent dans une situation d'inégalité vis-à-vis d'autres, surtout à cause des inégalités sociales. Parfois, des mécanismes sont nécessaires pour faciliter la participation au processus ou dans les lieux de décision.

Après avoir discuté de la définition de démocratie, le groupe peut poursuivre la réflexion en identifiant les différentes formes de démocratie. Pour lancer l'échange, le groupe peut réaliser l'exercice 3, en annexe de cette section. Il est plus facile ensuite de discuter des formes de la démocratie et d'en comprendre les différences et les applications.

Démocratie directe
Dans un modèle de démocratie directe, le peuple participe à la délibération et à la prise de décisions directement. C'est le peuple qui prend les décisions, elles sont légitimes parce que le peuple est toujours l'autorité finale. La démocratie directe est la forme de démocratie originale de la Grèce antique. Mais elle comportait et peut toujours comporter des exclusions importantes (par exemple, les femmes et les esclaves dans la Grèce antique).

Des exemples contemporains:

• L'assemblée générale d'un groupe communautaire lorsqu'il y a de réelles décisions à prendre;
• Certaines coopératives de travailleuses et de travailleurs;
• Référendums initiés par des citoyens.

Démocratie représentative
Dans la démocratie représentative, les instances qui prennent les décisions pour un groupe ont l'autorité pour le faire parce que le groupe accorde son autorité à cette instance. Le grand groupe élit un plus petit groupe de gens le représentant, qui vont travailler ensemble pendant une période déterminée pour délibérer et prendre les décisions qui sont dans l'intérêt du grand groupe. C'est le grand groupe qui a l'autorité finale pour dire si une instance est autorisée à prendre des décisions pour lui. Si oui, les décisions de cette instance sont légitimes parce que le groupe a accordé le pouvoir de décider à cette instance.

Les gens de ce petit groupe sont obligés d'informer les membres du grand groupe des décisions prises et de se présenter régulièrement en élection.

Quelques exemples:

• Le Parlement canadien;
• L'Assemblée nationale;
• Le conseil d'administration d'un groupe communautaire;
• Les comités de travail.

Démocratie consultative
La démocratie consultative vise à recueillir l'avis des gens concernés par la décision avant de prendre celle-ci. Ceux qui prennent les décisions ont consulté les gens et ont ensuite pris en considération leurs opinions dans la prise de décisions. Il y a un problème dans la consultation, c'est qu'une fois qu'on a consulté des gens intéressés par un sujet, ils ne sont pas invités à participer au processus de délibération ou de prise de décisions, donc ils ne participent pas au processus démocratique. Ils n'ont aucun pouvoir, aucune emprise sur ce processus, aucune garantie qu'on prendra en considération leur opinion ni aucune idée des bases sur lesquelles la décision finale sera prise.

Quelques exemples:

• Le sondage;
• La boîte à suggestions.

C. Et les groupes d'alphabétisation populaire!

Après ces deux parties, le groupe peut poursuivre la discussion en essayant d'identifier des éléments importants pour un groupe d'alphabétisation populaire dans une définition de gestion démocratique. Le texte produit par le comité Développement des pratiques, inclus en annexe, peut nourrir la discussion.

Exercices

Exercice 1 – Définir gestion

Exercice individuel (5 minutes)

• Chaque personne identifie «les cinq mots qui, à son avis, définissent la gestion».

Exercice en sous-groupes (15 minutes)

• En sous-groupes de cinq personnes, à partir des cinq mots que chaque personne a trouvés, identifier 10 mots qui définissent le mieux \a gestion;
• Chaque équipe se nomme une ou un secrétaire qui fera le compte rendu au grand groupe.

Mise en commun (10 minutes)

• La ou le secrétaire de chaque équipe présente les 10 mots trouvés;
• Une ou un membre du groupe les inscrit au tableau.

Plénière (15 minutes)

• À partir de cette mosaïque de mots, le groupe est invité à se donner une définition commune.

Exercice 2 – Comparons les définitions!

La définition élaborée en groupe est mise en parallèle avec deux autres formulations qui ont cours dans les mouvements communautaires et de femmes:

«La gestion, c'est un processus par lequel on détermine, organise et coordonne l'ensemble des moyens à mettre en œuvre pour l'atteinte des objectifs fixés, y compris les ressources humaines, financières et matérielles de l'organisme.» (frousse de formation sur la gestion féministe, p. 24)

«Par pratique de gestion, nous entendons ici l'ensemble des activités qui tendent à organiser les prises de décisions dans un groupe, qu'elles soient de nature administrative, pédagogique, politique ou autre.» (Éducation pour la transformation sociale: Questionnons nos pratiques, p. 23)

• Qu'est-ce qui distingue ces deux définitions l'une de l'autre?
• Quels sont les éléments qui me semblent les plus pertinents?
• Quels sont les éléments de ces définitions qui aident à la compréhension de gestion*.
• Quels éléments sont similaires à ceux que nous retrouvons dans la définition élaborée par le groupe?
• Quels éléments sont différents de ceux que nous retrouvons dans la définition élaborée par le groupe?

Exercice 3 – Les types de démocratie

À côté de chaque exemple de démocratie, associez le chiffre identifiant le modèle de démocratie correspondant.

1. Démocratie directe
2. Démocratie représentative
3. Démocratie consultative

[Voir l'image pleine grandeur]

Imprimer l'exercice complet

Corrigé

[Voir l'image pleine grandeur]

Imprimer le corrigé

Textes

La gestion et la démocratie

Éléments de réflexion sur les caractéristiques de la gestion d'un groupe d'alphabétisation populaire issus des discussions du comité développement des pratiques en 2005-2006.

La gestion d'un groupe d'alphabétisation populaire
Les groupes d'alphabétisation populaire ont une préoccupation commune de vouloir intégrer les personnes peu alphabétisées dans la prise de décisions. C'est une réalité spécifique à l'alphabétisation populaire et une volonté qui a marqué l'évolution de ces groupes. Ainsi, on retrouve parmi les groupes d'alphabétisation populaire une grande préoccupation pour la démocratie.

Le rapport des participantes et des participants aux groupes, en alphabétisation populaire, est particulier. Les personnes fréquentent les groupes souvent plusieurs heures par semaine et pendant de longues périodes, ce qui favorise le développement de liens des participantes et participants avec le groupe et d'un sentiment d'appartenance. Cela est caractéristique des groupes populaires d'alphabétisation et c'est probablement différent de ce qui se passe dans un comité logement, par exemple. Les groupes travaillent à redonner du pouvoir à des personnes qui en ont souvent très peu dans leur milieu à cause des conditions de vie difficiles, de faibles revenus, comme pour beaucoup de personnes qui fréquentent les groupes communautaires. Cependant, en alphabétisation populaire, les personnes vivent en plus des obstacles reliés à leurs difficultés de lecture et d'écriture qui en ont conduit plusieurs à devoir vivre au quotidien des situations de dépendance envers les autres. Souvent, ces difficultés leur ont fait vivre des situations d'échecs répétés qu'il leur faut surmonter pour parvenir à s'impliquer et à prendre du pouvoir sur leur vie. Cette prise de pouvoir se fait à travers le groupe et vise à ce que les personnes s'engagent dans leur milieu, dans la communauté.

Le fait de côtoyer au quotidien des personnes totalement exclues influence la façon des groupes de s'organiser, de se structurer et de fonctionner parce que les groupes doivent chercher constamment des moyens qui favoriseront la participation malgré les obstacles.

On retrouve dans l'histoire des groupes un souci d'égalité. La présence du modèle de gestion en collectif dans le développement des groupes d'alphabétisation reflétait le choix d'un modèle d'organisation non hiérarchisé où les membres des groupes recherchaient un partage plus juste du pouvoir. Les équipes de travail se caractérisaient par une grande polyvalence, peu de spécialisation; souvent, chaque membre de l'équipe était en mesure d'accomplir à tour de rôle les différentes tâches du groupe.

Soucieux de développer des pratiques qui concordent avec ces valeurs, les groupes se sont dotés d'un regroupement auquel ils participent activement. Le Regroupement des groupes populaires en alphabétisation du Québec (RGPAQ) est utilisé comme gardien de ces valeurs et au sein du Regroupement, il y a ce souci de veiller à ce que les pratiques ne s'éloignent pas de ces valeurs. On retrace dans l'histoire du Regroupement différents moments où les groupes ont entrepris des démarches de réflexion pour s'assurer de partager les mêmes valeurs. L'histoire du RGPAQ démontre une certaine capacité de revenir sur ces valeurs et de se questionner.

La démocratie
Ce qui caractérise la démocratie en alphabétisation populaire est la recherche de convivialité. Il y a une recherche de rapports conviviaux dans la vie démocratique entre le conseil d'administration, l'équipe de travail et les participantes et participants. On cherche à favoriser un rapport de confiance, une meilleure connaissance de chacune, chacun.

Ce qui caractérise la démocratie, c'est son importance dans la vie des groupes.

Cependant, la vie démocratique subit les effets des courants de pensée et des changements qui surviennent. Les groupes sont sollicités pour accepter des représentantes et des représentants de divers milieux à leur C. A. Le rôle décisionnel de l'assemblée générale est parfois menacé par le fait que de plus en plus de pouvoirs soient confiés au C. A. L'assemblée générale devrait demeurer un lieu qui favorise l'intégration des participantes et participants aux débats et aux prises de position. On devrait tenter d'identifier les enjeux et les conséquences des changements légaux sur les pratiques.

La recherche sur la place des participantes et des participants dans les structures démocratiques reflète ce souci pour la vie démocratique et constitue un outil important pour approfondir cette question.

L'importance de la démocratie en alphabétisation populaire a des conséquences sur l'évaluation d'une action. L'évaluation devrait tenir compte de la capacité d'intégrer les participantes et participants aux prises de décisions et aux débats.

Texte du comité Développement des pratiques du RGPAQ 2005-2006

Référence reliée à ce thème:
«Création collective», Le Monde alphabétique, n° 13, printemps 2001, p. 56 à 59.

Section 2 – La gestion démocratique d'un groupe populaire en alphabétisation, c'est quoi?

Après avoir défini gestion et démocratie, le guide répondra aux questions liées à l'application de la gestion démocratique dans un groupe. Dans cette section, les quatre dimensions composant un organisme communautaire seront abordées. Les particularités d'un groupe d'alphabétisation populaire pourront ensuite être identifiées à partir de ce modèle.

L'un des éléments essentiels à une gestion démocratique, c'est de savoir qui nous sommes. C'est pourquoi nous nous attarderons à comprendre le lien entre valeur, idéologie et norme. Au travers des concepts théoriques expliqués dans cette section, le groupe est également appelé à s'approprier la Déclaration de principes du RGPAQ, à voir comment elle s'applique aux quatre dimensions de son organisme.

Les quatre dimensions d'un organisme

Les quatre dimensions d'un organisme communautaire sont les suivantes:
A. L'orientation - les valeurs;
B. L'action - les objectifs;
C. L'approche - la pédagogie;
D. L'organisation - les structures.

La gestion d'un organisme se fait en tenant compte de sa philosophie, ses valeurs et sa raison d'être. Il y a ensuite la dimension des actions, ce que le groupe fait pour atteindre ses objectifs. La suivante est celle de la pédagogie de l'action, c'est la dimension des approches utilisées par le groupe pour travailler avec les personnes. Enfin, vient l'organisation du groupe, sa structure et ses règles.

Il est important de mentionner que ces dimensions sont en relation les unes avec les autres. Elles ne sont pas des étapes consécutives à réaliser. Elles doivent être comprises comme un ensemble où chaque dimension a de l'influence sur les autres et est à son tour influencée par les autres. Toutes ces dimensions ont un objectif commun: «répondre aux besoins» qui ont donné lieu à la naissance du groupe. Autant les besoins que les dimensions (valeurs, objectifs, pédagogie et structures) forment le groupe et déterminent son style de gestion. Si nous voulons parler d'une gestion démocratique, c'est dans chaque dimension que cette préoccupation doit se trouver.

Pour aborder cette partie, le groupe peut utiliser l'exercice 1 de la section 2. Lors de la plénière, suite à l'exercice, le groupe peut s'inspirer des notes suivantes pour alimenter les discussions. En annexe de la section 2, un texte intitulé: Des outils pour l'action communautaire regroupe l'ensemble des éléments théoriques sur les quatre dimensions d'une organisation.

A. L'orientation – les valeurs

Cette dimension peut être résumée par la question suivante: «Pourquoi existons-nous?». L'orientation est «la colonne vertébrale», la «toile de fond», le «guide éthique» d'un groupe. C'est à partir de celle-ci que les autres dimensions vont prendre tout leur sens. C'est ce qui oriente la gestion du groupe.

L'orientation du groupe est composée:

• Des valeurs communes du groupe: (triptyque: valeur-idéologie-norme)
  - Ces valeurs s'articulent à travers et autour d'une idéologie;
  - Des normes (code de vie, règlements, plateforme, base d'unité) découlent des valeurs et de l'idéologie.
• De l'analyse de la réalité:
  - Notre façon de poser le problème.
• De l'alternative privilégiée, de notre utopie:
  - Le rêve réalisable, mais non encore réalisé.

Le triptyque
Le triptyque est un concept qui explique le lien étroit entre valeur, idéologie et norme.

Il est formulé ainsi:

«La valeur est interprétée par l'idéologie qui contribue à la formation de la norme.»

Les valeurs nous servent de références, de principes. Elles sont établies selon des critères personnels ou sociaux. La solidarité, la liberté, le respect ou la famille en sont des exemples. Les valeurs sont stables et ne changent pas ou que très lentement à travers le temps. Ce qui change plus souvent, c'est l'importance ou l'interprétation que nous accordons à celles-ci. Les valeurs prennent tout leur sens dans l'action.

L'idéologie est l'«ensemble des idées, des croyances et des doctrines propres à une époque, à une société ou à une classe» (Petit Robert, p. 957). L'idéologie interprète la réalité et les valeurs. Dans chaque société, à chaque époque, il y a des idéologies dominantes. Chaque personne porte ses idéologies, influencées par le milieu, l'époque ou la culture dans lesquels elle vit. Ce qui détermine l'idéologie, ce sont les valeurs de la personne ou du groupe, qui peuvent être en accord ou en opposition avec les courants idéologiques de la société dans laquelle elle ou il évolue. Des exemples d'idéologies: le néolibéralisme, le christianisme, le féminisme ou le communautarisme.

Les normes sont des règles de conduite qui déterminent le comportement. Les normes sont l'application des valeurs. Elles sont mobiles dans le temps et se transforment régulièrement. Il est important de rester vigilante et vigilant pour que les normes traduisent bien les valeurs et qu'elles ne soient pas à l'encontre d'autres valeurs. Des exemples: règlements, lois, codes de vie ou procédures.

Pour comprendre ce concept, prenons les deux exemples suivants:

Valeur	Idéologie	Norme
La liberté	Le néolibéralisme	Des règles pour favoriser le libre marché économique.
La liberté	Le féminisme	Des lois pour protéger le libre choix des femmes face à leur maternité.

Valeur	Idéologie	Norme
L'autonomie	Le néolibéralisme	Des politiques scolarisantes dirigées vers l'emploi.
L'autonomie	La sociale-démocratie	Une déclaration de principes favorisant la participation citoyenne à travers l'alphabétisation.

En annexe, dans la partie Textes, un tableau illustrant ce concept permet de visualiser d'autres exemples.

Avec l'exemple, il est facile de remarquer qu'une valeur peut conduire à des normes différentes selon l'idéologie par laquelle la valeur a été interprétée. C'est pourquoi il est essentiel de rester le plus cohérent possible dans nos choix. Une valeur mal définie peut conduire à des normes qui produiront l'effet inverse de ce que nous voulions. De la même façon, l'idéologie qui nous guide peut traduire de façon différente la même valeur. Ce qui produira telle règle pour l'un, produira pour un autre tout à fait autre chose.

Dans la partie Exercices, un jeu est proposé pour aider à la compréhension de ce concept.

Le texte produit par le RGPAQ inclus en annexe, peut aider à la réflexion sur les valeurs propres aux groupes membres du Regroupement. La Déclaration de principes du RGPAQ est également un document pouvant grandement aider pour cette section.

B. L'action – les objectifs

L'action, c'est la concrétisation de l'orientation. Cette dimension répond à la question: «Quoi?». C'est décider quoi faire pour atteindre le but visé.

Elle se traduit par des objectifs:

• De plusieurs types, continus ou ponctuels (objets, programmation);
• qui peuvent être à court (annuel), moyen (pluriannuel) et long termes;
• qui peuvent se réaliser par différents moyens, activités, actions, etc.

Pour aider un groupe à définir ses objectifs, il est important qu'ils soient mesurables, atteignables, vérifiables et définis dans le temps.

Pour déterminer l'action, le processus de planification est nécessaire, car il permet de placer l'action dans le temps. Dans la section 3, le processus de planification sera abordé plus en détail.

C. L'approche - la pédagogie

Cette dimension permet de traduire l'orientation en une ou des approches de travail. L'approche ou la pédagogie identifie de «quelle manière» ou de «quelle façon» le groupe travaille avec les personnes.

L'approche ou la pédagogie est le rapport qu'on veut instaurer entre toutes les personnes de l'organisme. Celles-ci ont des intérêts communs, mais aussi des intérêts particuliers. C'est le «faire avec» les personnes qui le fréquentent ou qui travaillent dans le groupe.

Pour les groupes populaires d'alphabétisation, c'est le processus de conscientisation et l'approche collective qui teintent cette dimension. Pour chaque groupe, l'application de ces approches peut être différente dans le quotidien. Les réalités et les conditions de vie de chaque groupe peuvent varier, mais fondamentalement les pratiques de chacun restent en lien avec l'approche exprimée dans la Déclaration de principes du RGPAQ.

Le texte produit par le comité Développement des pratiques, inclus en annexe dans cette section, donne des informations pertinentes sur la conscientisation et l'approche collective.

D. L'organisation - les structures

La structure définit le «comment». C'est le modèle d'organisation que le groupe se donne. L'orientation influence également les choix dans cette dimension. Elle détermine ce que le groupe désire mettre en place comme vie associative et démocratique ainsi que la répartition du pouvoir dans le groupe.

Les structures expriment l'orientation du groupe. Elles doivent s'adapter aux besoins car elles sont au service des gens. L'organisation du groupe et ses règles assurent la continuité: elles évitent les éternels recommencements.

Plusieurs modèles d'organisation existent: hiérarchique, participatif, de cogestion et collectif.

Le modèle hiérarchique
Le modèle hiérarchique favorise une concentration des pouvoirs et des responsabilités aux mains de la direction générale et du conseil d'administration. Il s'agit du type de gestion traditionnel.

Caractéristiques:

• Le conseil d'administration est formé de membres généralement peu engagés dans les activités;
• La plupart des responsabilités de gestion sont déléguées à la direction générale;
• L'équipe de travail n'a pas de contact direct avec le conseil d'administration;
• Les membres sont peu informés et peu engagés dans l'action et dans les activités.

Le modèle participatif
Le modèle participatif vise une gestion plus démocratique et une transformation des rapports sociaux afin qu'ils soient plus égalitaires et respectueux des contributions de toutes et tous. Cette gestion vise l'intégration des membres, des bénévoles et de l'équipe au processus de décision et à la réalisation des objectifs.

Caractéristiques:

• Adaptation du modèle hiérarchique qui favorise des structures plus horizontales où les pouvoirs sont partagés;
• La coordination est le lien entre le conseil d'administration et l'équipe de travail;
• L'équipe de travail est partie prenante, à différents degrés, du processus démocratique;
• Les membres sont fortement engagés dans les décisions et l'action, avec l'équipe et la coordination.

Le modèle de cogestion
Le modèle de cogestion vise à partager le pouvoir, la prise de décisions et les responsabilités entre l'équipe de travail et le conseil d'administration. Le conseil d'administration et l'équipe de travail sont au même niveau. C'est souvent le type de décisions qui différencie le pouvoir du conseil d'administration de celui de l'équipe.

Caractéristiques:

• L'assemblée générale occupe une position prépondérante;
• La coordination est incluse dans l'équipe;
• L'équipe est au cœur des décisions;
• Les membres sont engagés avec l'équipe dans l'organisme.

Le collectif
Le collectif a comme principe de base de confier la gestion aux personnes qui y travaillent et d'instaurer un rapport parfaitement égalitaire entre les gens salariés, qui prennent part à toutes les décisions. Ce modèle est plus facilement applicable dans les groupes idéologiquement homogènes.

Caractéristiques:

• Le collectif a à la fois les rôles et responsabilités du conseil d'administration et de l'assemblée générale;
• Les personnes salariées sont toutes égales;
• Le rôle des membres est faible et ponctuel.

Le groupe qui veut réaliser cette partie de la section 2 peut utiliser l'exercice 3, en annexe, pour rendre la discussion plus ludique.

Est-ce qu'il y a un modèle plus favorable aux orientations et objectifs des groupes populaires d'alphabétisation? Les choix que font les groupes se traduiront en normes. Ainsi, un organisme établira ses règlements. Ceux-ci détermineront sa manière de fonctionner ensemble dans la prise de décisions, dans sa structure décisionnelle. Plusieurs groupes se donneront des «codes de vie», d'autres adopteront une base d'unité ou un code de déontologie. Ces différents documents aident le groupe à rendre transparents ces règles de fonctionnement interne ou certains aspects de sa vie associative.

De même, les liens avec les personnes membres, travailleuses ou bénévoles sont souvent éclaircis par divers instruments, par exemple: politique de soutien et d'encadrement des bénévoles, politique ou contrat de travail, politique de résolution de conflits. D'autres outils aident le groupe dans sa planification: l'évaluation des activités par les participantes et les participants, la grille statistique, la boîte de suggestions, les rencontres de consultation, etc.

Ce sont tous ces éléments, et pas seulement le modèle de gestion, qui déterminent la place que tient la démocratie dans le groupe.

Exercices

Exercice 1 – Les quatre dimensions d'un organisme

Exercice en sous-groupes (15 minutes)

• Diviser le groupe en quatre équipes de quatre ou cinq personnes;
• Lecture de la mise en situation: Vous devez présenter aux nouveaux membres ce qui définit votre groupe populaire d'alphabétisation;
• À partir des expériences et des connaissances de chaque membre de l'équipe, chaque groupe se penche sur une dimension et définit ce qu'il faudrait dire;
• La Déclaration de principes est distribuée et les équipes peuvent s'en inspirer pour répondre aux questions;
• Nommer une ou un secrétaire qui présentera les résultats en plénière.

Équipe 1 - Pourquoi un groupe populaire d'alpha existe-t-il?
Raison d'être - Valeurs - Orientation

Équipe 2 - Que fait ce groupe?
Action - Objectifs

Équipe 3 - De quelle façon s'y prend-il pour le faire?
Approche - Pédagogie

Équipe 4 - Comment s'y prend-il pour le faire?
Organisation - Structures

• Une ou un membre du groupe s'occupe de l'animation et inscrit sur de grandes feuilles une synthèse de chacune des dimensions;
• Le groupe utilise le contenu du portrait tracé pour illustrer le contenu théorique.

Imprimer l'exercice complet

Exercice 2 – Le triptyque

Avant l'exercice

• Une ou un membre du groupe photocopie les trois chapeaux et la feuille de mots;
• Cette personne découpe la feuille de mots;
• Elle colle les trois chapeaux sur un mur.

Exercice en groupe

• À tour de rôle, chaque membre du groupe pige un mot
  (pour poursuivre la thématique du jeu, les mots peuvent être mis dans un chapeau);
• Elle ou il place ensuite le mot pigé sous le bon chapeau:
  Valeur - Idéologie - Norme.

Valeur

[Voir l'image pleine grandeur]

Idéologie

[Voir l'image pleine grandeur]

Norme

[Voir l'image pleine grandeur]

Autonomie	Écologisme
Justice	néolibéralisme
Liberté	Socialisme
Démocratie	Règles
Solidarité	Directives
Égalité	Code de vie
Respect	Charte
Féminisme	Procédure
Bouddhisme	Lois

Imprimer l'exercice complet

Exercice 3 – Les modèles de gestion⁴

Associez chaque définition avec le modèle de gestion correspondant.

Définition	Modèle de gestion
Ce modèle vise une gestion plus démocratique et une transformation des rapports sociaux afin qu'ils soient plus égalitaires et respectueux des contributions de chaque personne.	Hiérarchique
Ce modèle a comme principe de base de confier la gestion aux personnes qui y travaillent et d'instaurer un rapport parfaitement égalitaire entre les gens salariés, qui prennent part à toutes les décisions.	Participatif
Ce modèle favorise une concentration des pouvoirs et des responsabilités aux mains de la direction générale et du conseil d'administration.	Cogestion
Ce modèle vise une gestion partageant le pouvoir, la prise de décisions et les responsabilités entre l'équipe de travail et le conseil d'administration.	Collectif

Imprimer l'exercice complet

Corrigé

[Voir l'image pleine grandeur]

Imprimer le corrigé

Les quatre dimensions d'un organisme

[Voir l'image pleine grandeur]

Adaptation d'un schéma tiré des Outils pour l'action communautaire, de M. Desforges, M. Désilet et L. Desmarais, DGEA, MÉQ, 1983.

Textes

Des outils pour l'action communautaire

Extraits de texte tirés⁵ des OUTILS POUR L'ACTION COMMUNAUTAIRE de M. Desforges, M. Désilets et L. Desmarais, Québec, MÉQ, 1983, p. 80-85.

Tout groupe ou organisme, du moment qu'il existe, implique dans sa dynamique même quatre dimensions essentielles. La compréhension claire et l'articulation cohérente de ses quatre dimensions sont déterminantes pour l'existence d'un groupe.

Nous pouvons les résumer par quatre petits mots: le pourquoi, le quoi, le qui, le comment. Ce sont ces quatre questions que tout groupe se pose à un moment ou l'autre et auxquelles il tente de répondre. Bien saisir ce qui est sous-entendu par ces quatre questions permet d'y répondre avec plus de rigueur, de clarté, de poser un diagnostic sur un groupe, de l'évaluer, d'identifier ses difficultés et aussi d'apporter les correctifs et solutions appropriés.

Ces quatre dimensions ne sont ni statiques ni étanches; elles évoluent constamment, sont en interaction dynamique les unes par rapport aux autres.

Nous allons devoir les séparer pour mieux cerner et expliquer chacune d'elles; elles forment cependant un tout. Chacune est importante et ne doit être négligée au détriment des autres.

Groupe – Besoin
Ce qui est à l'origine de la naissance d'un groupe, ce sont des besoins qu'éprouvent individuellement les personnes qui le forment. Le groupe devient un moyen, une façon de satisfaire et de répondre à ces besoins. Ces besoins peuvent être de toutes sortes et plus ou moins précis au départ. Ils se traduisent souvent par un problème que l'on veut résoudre, une situation que l'on veut changer ou améliorer.

Ainsi, le besoin de mieux se loger pourra aboutir à la mise sur pied d'un groupe en vue de former une coopérative de logement; le besoin de réduire les coûts de l'épicerie, à un comptoir alimentaire; le besoin d'une ressource pour faire garder les enfants, à une garderie; le besoin d'espace vert, à un groupe pour préserver l'environnement.

Ces divers besoins que portent les personnes au point de départ sont très importants; il ne faut pas les ignorer car ils sont la motivation des personnes à s'engager, à faire partie du groupe et à y demeurer. Lorsqu'un groupe ne satisfait plus aux besoins de la majorité de ses membres ou tente de les nier, ceci entraîne des tensions, des remises en questions, une démobilisation et peut conduire à l'éclatement du groupe.

Pourquoi – Orientation
Lorsque les membres d'un groupe se posent la question suivante: «pourquoi existons-nous ou voulons-nous exister?», ils s'interrogent alors sur les finalités (fins, buts), sur l'orientation du groupe.

L'orientation du groupe exprime à la fois:

• sa vision de l'être humain, sa conception de l'histoire;
• ses options, ses valeurs, ses choix;
• son analyse globale de la réalité soit au plan économique, politique, social ou à tous ces niveaux à la fois.

L'orientation d'un groupe le distingue d'un autre, définit sa raison d'être. Très souvent, l'orientation est floue et peu explicite. Il est très important de la définir, de la préciser car elle constitue la colonne vertébrale du groupe à partir de laquelle les autres dimensions vont prendre un sens particulier et s'articuler.

Cette orientation va se traduire soit dans les objets inscrits aux lettres patentes si le groupe est incorporé, soit dans un texte d'orientation, de plate-forme politique, de déclaration de principes, dans les prises de position.

Il importe que le groupe, au début, évite de s'éterniser sur ce sujet en d'interminables débats jusqu'à ce que la ligne juste soit enfin trouvée. Cela conduit souvent à une démobilisation.

Il serait faux de croire que l'orientation est définie une fois pour toutes, figée dans le béton. Elle évolue et s'enrichit à partir de la vie, des événements, de l'action, des personnes. L'orientation donne du souffle, de l'ampleur à un groupe car elle est porteuse de son utopie, c'est-à-dire de ce rêve réalisable mais non encore réalisé; cette alternative nourrit, inspire les personnes engagées dans une transformation du réel et de l'histoire.

Le quoi – L'action
Savoir où aller, c'est une chose, mais décider quoi faire pour y arriver, pour atteindre le but visé, c'est autre chose. Le quoi dans un groupe, c'est la dimension de l'action. L'action incarne l'orientation dans la réalité. L'action modifie, transforme le réel pour le rapprocher de plus en plus de l'utopie et la réaliser.

L'action dont il est question ici ne ressemble en rien à l'activisme (l'action pour l'action) qui surgit de façon spontanée, souvent de manière répétitive, et qui, finalement, est totalement inefficace parce qu'elle n'a pas changé un pouce carré de la réalité.

Elle a pourtant exigé énormément d'énergie. L'action est un processus intégré où la réflexion a autant d'importance que l'agir lui-même. Elle peut-être à court, à moyen ou à long termes, elle peut prendre de multiples formes mais, dans tous les cas, elle suppose:

• une analyse de la situation pour identifier les problèmes que l'on veut résoudre;
• le choix d'objectifs précis;
• la planification de ces objectifs dans un projet articulé;
• l'évaluation.

Il est très important pour un groupe de mieux structurer et solidifier l'action, et cela, en regard des autres dimensions. Tout autant que l'activisme démobilise, l'action mobilise et permet au groupe de se connaître, de connaître le réel, de s'y confronter, de vérifier son analyse de la situation et de la corriger si nécessaire.

Le qui - La pédagogie
Chronologiquement, la première dimension qui existe dans un groupe, sans laquelle celui-ci ne verrait jamais le jour, c'est le qui, c'est-à-dire les personnes qui le composent. Sans elles, point de groupe ! C'est une évidence.

La pédagogie de l'action, c'est tenir compte des personnes, c'est comment être et fonctionner dans un groupe pour qu'il soit un lieu de prise en charge individuelle et collective, pour que les personnes s'approprient le groupe, ses orientations, son action, ses décisions.

Cette pédagogie se fonde sur deux principes importants:

• L'implication dans un groupe; l'action constitue une forme d'apprentissage importante.
• La personne n'est pas l'objet de l'action mais en est le sujet premier, le moteur, le levier principal.

La pédagogie dans un groupe s'applique au double niveau individuel et collectif; elle ne privilégie pas l'individu au détriment du groupe et de ses objectifs mais elle refuse de sacrifier la personne à la cause, si noble soit-elle. En somme, elle se situe nettement en équilibre entre ces deux pôles et fait la jonction dynamique entre les deux.

La pédagogie est souvent ignorée, voire niée. Les plus belles orientations du monde, l'action la mieux planifiée, l'organisation la plus complète ne seront pas efficaces à long terme si elles ne sont pas assumées, partagées par les personnes, et ce, de manière consciente et libre.

Tenir compte de cette dimension dans un groupe, c'est accepter de partir d'où les gens sont, de respecter la diversité de leur apport et de leur rythme. C'est consentir à prendre le temps qu'il faut, puisque nous ne referons pas l'histoire en un jour et que d'autres continueront après nous. Il est donc d'une première importance de développer une pédagogie au sein d'un groupe articulée avec les autres dimensions. C'est la viabilité du groupe qui en dépend.

Le comment – L'organisation
La dimension qui répond à la question du comment, c'est la dimension de l'organisation. L'organisation comprend plusieurs aspects: le fonctionnement interne, les structures, le processus de décisions, le financement...; mais c'est d'abord et avant tout la répartition du pouvoir, l'organisation de leadership.

L'organisation peut être plus ou moins complexe selon le nombre de personnes, le territoire couvert, le type d'activités ou d'interventions; ce qu'il faut retenir, c'est qu'elle n'est jamais une fin en soi, mais un moyen que le groupe se donne pour mieux atteindre ses fins.

Généralement l'organisation d'un groupe se traduit concrètement à travers ses structures et ses règles: les deux sont contenues très souvent dans les «statuts et règlements» (appelés aussi: règlements généraux ou règlements internes). Quelles que soient les structures et les règles, ce qui est important, c'est, d'une part, qu'elles ne soient ni trop lourdes, ni trop compliquées de telles sortes qu'elles ne nuisent pas au groupe, ni ne paralysent son fonctionnement régulier; d'autre part, qu'elles soient explicites, c'est-à-dire écrites, claires et connues de toutes et tous.

Les structures, les règles, le fonctionnement ne sont pas neutres, ils expriment l'orientation du groupe. Ils doivent s'adapter, se transformer selon les besoins du groupe, son évolution. Ils ne sont pas immuables, il faut pouvoir les changer car ils sont au service des personnes et du groupe, non le contraire.

Les gens passent, le groupe, lui, demeure. L'organisation du groupe, ses règles, ses structures assurent la continuité de celui-ci au-delà des personnes qui y sont à un moment donné. Elles évitent les éternels recommencements, de refaire l'histoire à chaque fois; elles permettent de transmettre les acquis, favorisent la stabilité.

Résumé du triptyque valeur-idéologie-norme

Définitions	Caractéristiques	Exemples
Valeur «Elles [les valeurs] sont à la fois points de référence, mobiles profonds, sources vives de dynamisme, motifs d'engagement et de dépassement, [...]. Implicitement ou explicitement, des valeurs fondent toujours les choix qui président à l'engagement personnel et collectif» (Lamoureux, 1996)	- Elles sont une production humaine- Elles prennent ou perdent leur sens dans l'action- Elles sont des indicateurs de transformations sociales- Elles sont toujours soumises à l'interprétation idéologique- Elles sont stables dans le temps, changent lentement; «c'est le regard qu'on pose sur elles qui se modifie et l'importance qu'on leur accorde»	- Autonomie - Solidarité - Égalité - Autodétermination - Respect - Justice - Démocratie - Liberté - Équité - Accessibilité
Idéologie «Ensemble des idées, des croyances et des doctrines propres à une époque, à une société ou à une classe» (Petit Robert, p. 957) Il s'agit «d'un système d'idées qui permet de donner une forme, une structure, un sens au réel», pour le comprendre et s'y retrouver. Les idéologies «procurent une vision du monde» (Lamoureux, 1996)	- L'idéologie joue un rôle important en éthique car elle est l'instance qui contribue à la formation de la norme par l'interprétation de la valeur. - Chaque individu est porteur d'une ou de plusieurs idéologies. - Dans chaque société, et à chaque époque, dominent une ou des idéologies (idéologies dominantes).	- Néolibéralisme - Socialisme - Bouddhisme - Christianisme - Féminisme - Écologisme - Communautarisme - Altermondisme
Norme La norme est la «règle de conduite déterminant un comportement obligatoire» (Legault, 2003) «Il s'agit de l'instance éthique par laquelle les valeurs gagnent ou perdent du sens» (Lamoureux, 1996)	- Permettent de concrétiser des valeurs qui font consensus. - Peuvent également affaiblir ou pervertir les valeurs qui les ont fait naître. - Mouvantes dans le temps, instables, elles se transforment régulièrement. - Elles sont une production humaine, à laquelle certains acteurs participent de façon importante (législateurs, clergé, juristes, publicitaires, journalistes, artistes, dirigeants d'entreprise, etc.).	- Lois - Règles implicites ou explicites d'un groupe ou d'une organisation - Directives - Procédures - Codes de vie - Codes culturels - Politiques sociales - Politiques fiscales - Charte des droits et libertés de la personne du Québec - Codes de déontologie

La valeur est interprétée par l'idéologie qui contribue à la formation de la norme.

Les valeurs

Éléments de réflexion sur les valeurs présentes dans les groupes d 'alphabétisation populaire issus des discussions du comité Développement des pratiques en 2005-2006.

Deux documents peuvent servir de référence concernant les valeurs partagées au RGPAQ; la Déclaration de principes ainsi que le texte qui suit, produit en 2000 lors d'une révision du fonctionnement du RGPAQ.

Les valeurs partagées par un groupe devraient faciliter les liens entre l'équipe, les personnes participantes et le conseil d'administration. Elles correspondent à une vision commune du groupe, elles reposent sur la collégialité et favorisent le travail en commun.

Pour éviter certains problèmes liés à une méconnaissance des valeurs à la base de l'action des groupes, il semble important de prévoir des lieux et des moments d'information et de formation sur les valeurs.

La mission du RGPAQ
Le Regroupement des groupes populaires en alphabétisation du Québec voit à la promotion, à la défense et au développement de l'alphabétisation populaire, des groupes populaires d'alphabétisation ainsi qu'à la défense collective des droits des personnes analphabètes.

Philosophie et valeurs de l'organisation
Le RGPAQ est une organisation autonome dirigée par ses membres. C'est un mouvement démocratique qui favorise la collégialité et le partage du pouvoir à travers différents lieux de participation. Un des moyens qu'il met de l'avant pour y parvenir est la tenue de débats. Le RGPAQ se situe au sein du mouvement communautaire et adhère aux principes de l'éducation populaire.

Le RGPAQ souhaite l'engagement de ses membres et de son personnel à tous les niveaux de son intervention. En contrepartie, il s'engage à mettre les valeurs de solidarité et de respect au cœur de son intervention, à assurer un traitement équitable à chacun de ses membres et à son personnel, à mettre en valeur la diversité de ses membres et à adopter une attitude d'ouverture envers les différences. Il s'engage aussi à créer un climat favorisant l'innovation ainsi qu'un souci de rigueur et de professionnalisme. Il gère ses finances et mène ses actions de façon à pouvoir affecter le maximum de ses ressources à la réalisation des objectifs poursuivis. L'action du RGPAQ appuie sur la confiance; en ce sens, il favorise l'accessibilité et la transparence.

Le RGPAQ est un mouvement qui vise le changement social et qui travaille à l'avènement d'une société plus juste et plus équitable; en ce sens, il s'engage à adopter une vision large dans son intervention.

Texte produit dans le cadre de la révision du fonctionnement du RGPAQ en 2000.

Les approches

Éléments de réflexion sur des caractéristiques des approches qu'on rencontre dans les groupes d'alphabétisation populaire issus des discussions du comité Développement des pratiques en 2005-2006.

L'approche de conscientisation

La Déclaration de principes adoptée en 2004 comporte un principe sur la conscientisation:

L'alphabétisation populaire implique la conscientisation: une prise de conscience collective des différentes réalités de la société, le développement d'une analyse critique et politique, le passage à l'action dans un objectif de transformation sociale.

Certains articles de la revue nous proposent aussi de courtes définitions de l'approche de conscientisation:

• Un processus continu de réflexion critique et d'action. Un processus par lequel on arrive à penser, organiser, pratiquer, évaluer la transformation de la société à petite échelle. (François Labbé, dans Le Monde alphabétique, n° 15, p. 52)
• C'est comprendre le monde qui nous entoure, en faire une analyse sociale et politique, agir sur son environnement pour avoir plus de pouvoir. (Jeanne Francke, dans Le Monde alphabétique, n° 15, p. 52)

Certains passages du document sur la conscientisation produit par le comité Développement des pratiques en 2003⁶ contribuent à mieux comprendre l'approche et à la rendre plus accessible:

«Freire n'a jamais dissocié l'analyse critique de l'action. Au contraire: la conscientisation est un processus continu de réflexion, action, réflexion, action... Il n'y a pas la conscientisation d'une part et l'action d'autre part.» (p. 22)

«Freire insiste sur des transformations locales. La conscientisation telle qu'il la concevait se pratique à une petite échelle et exige une excellente connaissance des adultes et de leur milieu de vie.» (p. 25)

Une présentation de l'approche de conscientisation doit mentionner l'importance de cette approche dans l'histoire du RGPAQ, Cette approche était présente dès les débuts du RGPAQ et a inspiré les premiers groupes d'alphabétisation populaire au Québec.

Y aurait-il lieu de revoir les concepts de base de l'approche en fonction de l'évolution de la société? Les rapports entre les classes sociales tels que définis dans cette approche ont-ils évolué avec les changements dans les modes de production, avec la mondialisation et le néolibéralisme? Si les concepts ont évolué et que le vocabulaire n'a pas suivi, cela peut contribuer à susciter des résistances. Par exemple, les termes rapports de classes et opprimés sont-ils aussi justes aujourd'hui? La classe ouvrière représente-t-elle ce qu'elle représentait à l'époque où l'approche a été développée? La société actuelle entraîne un vaste phénomène d'exclusion auquel nous sommes confrontés: exclusion du marché du travail, mais aussi de l'univers de l'information, de la consommation et de la société. Les exclus sont des opprimés, mais l'oppression est-elle la même? Il y aurait lieu d'analyser plus à fond certains concepts à la base de l'approche de conscientisation⁷.

L'approche collective

L'approche collective caractérise les groupes membres du RGPAQ.

Une première distinction est faite entre approche collective et fonctionnement en collectif.

Le fonctionnement en collectif réfère à un style de gestion non hiérarchisé qui peut prendre différentes formes. Ce fonctionnement entraîne une répartition égalitaire des pouvoirs dans le groupe et se traduit par des rapports différents entre les instances (A. G, C. A. et équipe)⁸.

• L'approche collective est indissociable de la conscientisation: partir d'un problème individuel pour l'amener à une réalité collective, à un problème de société et qui doit être porté collectivement.
• L'approche collective signifie porter collectivement les orientations du groupe, de la communauté, du quartier. Le groupe devrait être aussi une préoccupation de la communauté où il se situe.
• L'approche collective n'exclut pas l'intervention individuelle. Cependant, celle-ci devient un moyen qui appuie l'approche collective selon les besoins des personnes participantes.
• Les exigences de la démocratie dans un groupe ont pour effet qu'on adopte l'approche collective tant dans les ateliers que dans la vie associative et les divers lieux de décision.
• L'approche collective est étroitement liée aux valeurs: respect, partage des connaissances, entraide et coopération. L'approche collective devient incontournable pour un groupe qui veut être cohérent avec les valeurs et en accord avec les objectifs de démocratie.
• L'approche collective rend l'animation particulièrement importante. Elle doit être stimulante et positive de façon à ce que les personnes soient en mesure de surmonter les obstacles. Elle doit permettre de surmonter collectivement les émotions reliées à des échecs vécus dans le passé par l'encouragement et en soulignant les réussites.
• L'approche collective implique le sentiment d'appartenance au groupe, la découverte d'un lieu où les gens se sentent à l'aise, trouvent un climat de confiance basé sur le respect de chacun.
• Comme on le voit dans l'approche du Langage intégré en alphabétisation, l'approche collective constitue un moyen essentiel pour aborder la lecture et l'écriture dans un contexte de communication et pour développer les capacités de communication.

L'approche dans un groupe d'alphabétisation populaire

Un groupe devrait pouvoir définir l'approche qu'il adopte en fonction de son orientation, de ses principes et de ses valeurs.

L'approche de conscientisation se vit différemment selon les groupes, les personnes, les objectifs poursuivis. Chaque personne animatrice adapte l'approche et adopte des méthodes selon ses aptitudes, ses intérêts et les groupes, mais elle devrait toujours être en mesure de se situer et de remettre cette approche en question.

Déclaration de principes

Regroupement des groupes populaires en alphabétisation du Québec (RGPAQ) Déclaration de principes - adoptée au congrès 2004 — 5 et 6 février 2004

Préambule

ATTENDU que l'analphabétisme est un problème qui touche plus d'un million de personnes au Québec, ce qui a pour conséquence d'exclure une grande partie de la population de la vie sociale, culturelle, politique et économique.

ATTENDU qu'il y a un lien entre analphabétisme et pauvreté et que la majorité des personnes analphabètes provient des milieux défavorisés.

ATTENDU que le système scolaire, malgré de nombreuses réformes, continue de laisser des milliers de personnes sortir de l'école sans qu'elles ne maîtrisent la lecture et l'écriture.

ATTENDU que l'État n'investit que des sommes dérisoires en alphabétisation populaire, en dépit des besoins exprimés et du nombre de personnes à rejoindre.

ATTENDU que chaque personne possède le droit inaliénable à l'éducation.

Nous considérons que l'analphabétisme, dans ses causes, ses conséquences et sa résolution, est d'abord et avant tout un problème social qui a des répercussions sur les individus.

En conséquence, en tant que mouvement de transformation sociale, l'alphabétisation populaire a l'obligation de prévenir et de combattre les inégalités sociales dans le but de construire une société plus juste et équitable. Les personnes analphabètes doivent être au cœur de cette lutte.

Ainsi, pour guider notre action, nous adhérons aux principes suivants:

Principe n° 1
L'alphabétisation populaire fait de l'apprentissage de la lecture, de l'écriture et du calcul un outil d'expression sociale, de prise de parole, de pouvoir sur sa vie, son milieu et son environnement.

Principe n°2
L'alphabétisation populaire se caractérise par le pouvoir que possèdent les participantes et participants à l'intérieur des groupes et par leur participation aux prises de décision.

Principe n°3
L'alphabétisation populaire est une approche collective à l'intérieur de laquelle l'individu s'intègre à une démarche de groupe, ce qui permet d'acquérir un sentiment d'appartenance, de réaliser des projets et d'avancer des revendications.

Principe n°4
L'alphabétisation populaire tient compte des réalités de la vie quotidienne des participantes et participants.

Principe n°5
L'alphabétisation populaire vise l'ensemble de la population et principalement les milieux défavorisés.

Principe n°6
L'alphabétisation populaire vise à faire connaître et reconnaître les réalités et les savoirs des milieux populaires.

Principe n°7
L'alphabétisation populaire implique la conscientisation: une prise de conscience collective des différentes réalités de la société, le développement d'une analyse critique et politique, le passage à l'action dans un objectif de transformation sociale.

Principe n°8
L'alphabétisation populaire suscite une prise en charge collective du milieu dans une perspective de transformation sociale.

Principe n°9
L'alphabétisation populaire défend les droits des personnes analphabètes.

Principe n°10
L'alphabétisation populaire sensibilise la société aux réalités liées à la problématique de l'analphabétisme.

Principe n°11
L'alphabétisation populaire implique l'établissement d'alliances afin que les réalités vécues par les personnes analphabètes soient intégrées dans un discours plus large.

Principe n°12
Un groupe populaire d'alphabétisation tient compte des besoins et attentes des personnes analphabètes.

Principe n°13
Un groupe populaire d'alphabétisation est autonome sur les plans politique, pédagogique et administratif.

Principe n°14
Un groupe populaire d'alphabétisation est accessible et actif dans son milieu.

Principe n°15
Un groupe populaire d'alphabétisation a une approche et des structures démocratiques qui favorisent la participation de l'ensemble de ses membres.

Principe n°16
Un groupe populaire d'alphabétisation offre à ses travailleuses et travailleurs des conditions qui reconnaissent la valeur du travail accompli.

Principe n°17
Un groupe populaire d'alphabétisation applique les principes de l'alphabétisation populaire.

Section 3 – Pour la gestion, comment on s'y prend?

Après avoir défini gestion et démocratie, avoir saisi toutes les dimensions d'un groupe, la question suivante sera abordée: comment un groupe peut-il s'y prendre pour gérer son organisme?

Pour y arriver, cette section traitera des sujets suivants:
A. Le cycle de la gestion;
B. Les étapes du processus de planification;
C. La place de chacune et de chacun dans la planification;
D. Le processus démocratique.

A. Le cycle de la gestion

En utilisant le graphique Le cycle d'une organisation (en annexe de cette section, dans la partie Textes), le groupe discute des séquences du cycle de la gestion.

Dans toute organisation ou dans tout projet, toutes ces étapes sont réalisées. Dans certaines grosses entreprises, ce sont souvent des départements différents qui voient à la mise en opération de chaque étape. Pour l'ensemble des groupes communautaires, toutes ces étapes sont réalisées par la même équipe. Le fait de ne pas inclure de gens de l'extérieur peut favoriser une plus grande cohésion du groupe.

Il est important de comprendre que ce processus est dynamique. Par exemple, pour un des aspects de la gestion, le groupe peut être à l'étape de la réalisation, pour un autre aspect, dans la planification, ou encore pour un autre, être en train de réaliser une étude des besoins.

Étapes du cycle de la gestion:

1. Réflexion et recherche
Tout groupe ou tout projet débute par un besoin, une idée ou un rêve. C'est parfois la réflexion qui y conduit et d'autres fois, c'est l'inverse qui se produit. C'est la phase qui sert à identifier ce que le groupe veut faire. La recherche permet d'aller recueillir des informations pertinentes auprès du milieu, de l'environnement et du groupe lui-même.

2. Planification
La planification est l'étape pendant laquelle le groupe décide à l'avance de ce qu'il veut faire, mais en déterminant comment il procédera. Cette partie sera abordée plus en profondeur dans le prochain volet de cette section.

3. Programmation
La programmation, ce sont les moyens pratiques qui sont identifiés et les activités permettant la réalisation et l'atteinte des objectifs définis. Les activités qui doivent être réalisées sont décortiquées et ordonnées de la façon la plus concrète possible.

4. Production et préparation
À cette étape, c'est la préparation du projet ou de l'action du groupe. La préparation peut inclure la recherche, la consultation interne ou externe, le rassemblement du matériel ou tout autre moyen pouvant aider. Le groupe est en mode «production», il met en place tout ce qu'il faut pour démarrer le projet ou l'action.

5. Réalisation
La réalisation, c'est la mise en œuvre du projet conformément à la planification et à la programmation. Pendant cette période, un suivi régulier est nécessaire, et ce, dès le début. Le suivi permet de faire les ajustements et les modifications au fur et à mesure.

6. Évaluation
L'évaluation sert à faire le bilan des résultats obtenus. Cette démarche permet de saisir les bons coups et également les difficultés ou les échecs rencontrés. Il sera possible pour un projet ultérieur de tirer profit de l'expérience.

À ce moment-ci, il peut être nécessaire de distinguer reddition de comptes et évaluation. La reddition de comptes est en lien avec les bailleurs de fonds. Dans un rapport, le groupe rend compte des activités réalisées, des résultats obtenus, du nombre de personnes qui ont participé, et fournit toute autre information pertinente démontrant la réalisation du projet et justifiant les sommes d'argent reçues. Il y a deux niveaux de reddition de comptes:

• pour les projets: la reddition de comptes s'applique uniquement aux activités ou résultats en lien avec le projet subventionné.
• pour la mission globale: la reddition de comptes s'applique à l'ensemble des activités du groupe, ou à ce qui est en lien avec sa mission.

L'évaluation interprète les résultats obtenus, les activités tenues ou toute autre donnée se rapportant à l'objet de l'évaluation. Elle porte un regard critique, elle pose un jugement et elle cherche à qualifier les actions menées. Les évaluations sont un outil privilégié pour mesurer la portée d'action, la réussite ou le processus d'un projet ou de l'action d'un groupe. En général, les bailleurs de fonds exigent rarement des évaluations et lorsqu'ils le font, l'évaluation doit être planifiée dans le projet et rétribuée.

Pour réfléchir sur son fonctionnement en regard du cycle d'une organisation, le groupe peut utiliser l'exercice 1 de cette section.

B. Les étapes du processus de planification⁹

Qu'est-ce que la planification? «C'est une démarche rationnelle qui nous permet de définir nos objectifs et de déterminer quels seront les moyens les plus susceptibles de les atteindre. Par la planification, on réfléchit à l'avance à ce que l'on veut faire, comment on s'y prendra pour le faire, quand on agira et qui accomplira quoi» (Trousse de formation sur la gestion féministe, Bloc A - Outil 5).

Avant d'aborder le contenu théorique de cette partie, le groupe peut réaliser l'exercice 2 de cette section pour identifier ses connaissances sur le sujet. Dans la section Textes, il y a un tableau qui résume les étapes du processus de planification.

Étape 1 Faire le point

Il s'agit de se demander: quelle est la situation? Où en sommes-nous?

Commencer une planification, c'est faire le point sur la situation actuelle du groupe. Le groupe fait un bilan du présent pour mieux planifier son avenir.

À cette étape, un groupe peut s'inspirer des catégories suivantes pour identifier les dimensions sur lesquelles il doit se pencher:

La mission
La mission est la fonction sociale, le rôle, l'énoncé du groupe. La mission identifie ce que le groupe devrait être, ce qu'il cherche à produire comme effet. Il ne faut pas revoir la mission à chaque projet ou à chaque planification, mais le groupe doit s'assurer qu'il y demeure fidèle.

Les activités réalisées et les résultats
En utilisant les bilans d'activités, le groupe prend du temps pour réfléchir sur ses actions. Il est parfois utile de se rappeler ses principales réalisations pour avoir une meilleure perception de la situation actuelle. C'est également le moment de revoir les aspects négatifs et positifs des résultats obtenus.

Les priorités
En regard de la conjoncture interne et externe, des besoins formulés par les membres ou d'autres éléments, des priorités sont établies. C'est le moment pour le groupe de se demander: que voulons-nous réaliser? Pourquoi?

Étape 2 Déterminer les objectifs

Après avoir fait le point et établi ses priorités, le groupe est en mesure de les traduire en objectifs. Il s'agit donc de se demander: où veut-on aller?

Les objectifs doivent être:

• précis;
• mesurables;
• atteignables;
• vérifiables;
• et correspondre à une période déterminée.

Étape 3 Établir nos stratégies et moyens d'action

Il s'agit de se demander: que faire pour s'y rendre? Que faire pour réaliser nos objectifs? Le groupe doit traduire ses objectifs en actions.

Voici une liste de questions qui peuvent aider à définir des stratégies et des moyens d'action:

• Que doit-on faire pour réaliser notre objectif?
• Les stratégies retenues correspondent-elles à nos valeurs?
• Les stratégies retenues collent-elles à la réalité de notre organisme?
• Les stratégies correspondent-elles à nos ressources humaines, financières et matérielles?
• Les stratégies correspondent-elles à notre analyse des forces et faiblesses de nos ressources humaines: les membres, l'équipe de travail, les participantes et participants?

Étape 4 Fixer l'échéancier et répartir les tâches

Quand agira-t-on et qui accomplira quoi? C'est à ces deux questions que cette étape s'attarde.

Échéancier:

• C'est la séquence chronologique des activités, c'est-à-dire l'ordre et le temps dans lesquels elles devront se dérouler. Il doit être le plus précis possible. Il permet de mesurer où en est rendu le groupe dans l'atteinte de ses objectifs;
• Il doit tenir compte des rythmes de vie des personnes (ex.: l'été, la période des fêtes, imprévus, etc.)

Répartition des tâches:

• Quelle personne est la plus apte à mener à terme l'activité ou le moyen?
• Quelle personne dispose de suffisamment de temps pour s'en occuper?
• Combien de personnes sont nécessaires pour mettre en œuvre ce qui est prévu à la planification?

Étape 5 Prévoir le suivi

Prévoir le suivi, c'est répondre aux questions suivantes: quand le suivi se fera-t-il? Comment se fera-t-il? Qui y sera impliqué? Car pour être complet, le processus de planification doit inclure des moments de bilan. À cette étape, ce sont ces moments qui sont planifiés ainsi que les moyens qui seront mis en œuvre pour faire les suivis. Ces étapes de bilan permettront au groupe de s'ajuster en cours de route.

C. La place de chacune et de chacun dans la planification

L'implication de chacune et chacun dans ces étapes est un élément essentiel. Plus les personnes impliquées dans l'organisme sont présentes dans leur ensemble, plus le processus sera riche. Chaque personne, selon son statut dans le groupe, ne voit pas les choses par la même lorgnette; c'est l'ensemble de ces visions qui pourra faire une planification plus susceptible de réussir et d'atteindre son but. On doit répondre à des questions telles que: qui participe au processus dans le groupe? À quelles étapes?

La réflexion entourant la place des différentes actrices et différents acteurs peut aller plus loin. Le groupe peut questionner l'ensemble de son processus décisionnel et le rôle et les responsabilités de chaque personne dans le groupe. La discussion peut se poursuivre en identifiant les moyens et les outils mis en pratique dans le groupe pour favoriser la prise en charge par les membres¹⁰ et les impacts de cette implication dans la vie du groupe.

En annexe, l'exercice 3 peut permettre d'amorcer les discussions entourant les responsabilités de chaque instance au sein du groupe. Le texte Des conditions favorisant une participation citoyenne et la prise en charge de l'organisme par ses membres fournit des éléments pour nourrir la discussion. Il se trouve en annexe, dans la partie Textes.

Pour les groupes d'alphabétisation populaire, la place des participantes et participants est au cœur du processus démocratique. En 2003, le Regroupement réalisait la recherche: La place des participantes et des participants dans les structures démocratiques des groupes membres et du RGPAQ. Cette recherche est un document qui peut soutenir et alimenter les discussions d'un groupe. En annexe, deux documents sont joints sur le sujet: Quelles sont les conditions essentielles pour que les participantes et les participants prennent plus de place? et Meilleure intégration des participantes et des participants dans les prises de décision de l'organisme.

D. Le processus démocratique

1. Le climat
Par climat, c'est aux notions de respect, d'acceptation, d'ouverture et d'écoute qui règnent partout dans l'organisme que le présent texte fait référence. Les personnes impliquées sentent le climat et c'est ce qui permet de développer un sentiment d'appartenance au groupe. Dans une recherche réalisée par Relais-femmes auprès de participantes dans des groupes de femmes, celles-ci disent que le groupe devient un endroit où on leur fait confiance et où on peut se voir confier des responsabilités; on a un sentiment d'appartenance vis-à-vis du groupe; on peut donner son opinion et on est écouté. C'est à ce niveau que se développe le désir de s'impliquer plus.

Quand on a interrogé les participantes sur leur compréhension de la démocratie, beaucoup l'ont définie à ce niveau du processus, c'est-à-dire que la démocratie, c'est être respectée et écoutée, pouvoir donner son opinion et savoir qu'on est écoutée. Cet aspect est fondamental et à évaluer à sa juste valeur, mais il ne constitue pas en soi la démocratie.

2. Le partage et la compréhension
Avant d'entrer dans les discussions qui mènent à des décisions, il faut passer par une étape préalable. Les membres ont besoin d'avoir accès à l'information et ont besoin d'endroits où pouvoir développer leur capacité de comprendre l'information, développer leur capacité de formuler leurs opinions pour les présenter à un groupe. Il faut développer la capacité d'écouter les autres, de changer son opinion, de négocier et de trouver des solutions dans l'intérêt du bien commun du groupe.

3. La délibération
Lorsqu'un groupe délibère sur quelque chose, il est au cœur du processus démocratique. La délibération est le processus par lequel un groupe de personnes est amené à discuter et prendre une décision. Plus spécifiquement, la délibération comprend l'articulation du problème ou de la question, l'examen conscient et réfléchi de toutes les options possibles, un examen des sources d'information et de nouvelles sources d'information possibles, l'articulation des opinions et des discussions pour essayer de concilier les points de vue divergents.

La délibération implique une triple transformation:

• la transformation de la matière, c'est-à-dire le sujet de discussion en lui-même;
• la transformation des individus qui ont participé au processus et qui ont appris à travailler pour le bien commun et pas seulement pour leurs intérêts particuliers;
• la transformation du groupe de rassemblement d'individus avec des intérêts particuliers à un groupe avec une cohésion et un sentiment d'appartenance entre les membres.

En général, la délibération est la partie la plus intense et la plus intéressante du processus démocratique.

Jane Mansbridge (1991, traduction libre) explique ainsi la délibération: «Les assemblées délibérantes doivent activement aider les personnes participantes à découvrir et à créer ce qu'elles veulent vraiment. Les choix sont nommés de façon préliminaire, puis ils sont testés, examinés, explorés, pour être finalement appropriés. Une bonne délibération doit reposer sur des procédures favorisant la dissidence et reflétant de nouveaux modèles de comportement autorisant les maladresses et les hésitations ainsi que respectant le caractère expérimental du processus. Seules de telles conditions peuvent soutenir les personnes participantes dans l'atteinte de leurs propres intérêts.»

4. La décision
Une fois informé du sujet à discuter et après avoir débattu, la prise de décisions réfère au processus par lequel le groupe arrête une décision, soit par consensus ou par vote des membres du groupe.

Doit-on prendre les décisions par consensus ou par vote? Il n'y a pas nécessairement une seule bonne réponse à cette question. Il y a beaucoup d'étapes dans le processus démocratique avant et après la prise de décisions elle-même. Si les autres étapes se déroulent bien, prendre une décision, même avec des dissensions, ne devrait pas constituer un grand problème pour le groupe.

Revenons à un des principes de la démocratie: des délibérations menant à des décisions que tout le monde peut accepter. Les décisions sont reconnues comme légitimes parce que tout le monde a eu la place pour s'exprimer et essayer de convaincre les autres du bien-fondé de son opinion. Même si une personne n'arrive pas à convaincre les autres de son point de vue, elle doit quand même reconnaître la légitimité du processus.

Cela ne veut pas dire que les membres d'un groupe seront toujours d'accord sur tout. Ça veut dire que même si parfois les membres ne sont pas d'accord sur certaines choses, le groupe n'est pas remis en question. Les personnes en position minoritaire doivent s'engager à ne pas empêcher la réalisation de l'action même si elles n'y participent pas.

5. L'action
À la suite d'une décision, il faut agir en conséquence de la décision prise. Une décision implique généralement une action.

Pour faciliter la mise en application d'une décision, lors de la délibération et de la prise de décisions, le groupe peut nommer le travail à accomplir et la répartition des responsabilités, y compris les suivis. Il est souvent très aidant de planifier des évaluations de l'action au fur et à mesure que le travail avance, au lieu d'attendre pour une évaluation à la fin du travail.

6. L'évaluation
La démocratie ainsi que les pratiques démocratiques dans les groupes communautaires en général demandent une rétroaction sur les décisions. Des évaluations sont faites et il est possible de faire des ajustements si nécessaires. Ce processus permet de nommer les insatisfactions, de raffiner les pratiques et d'améliorer le processus de délibération pour la prochaine fois. C'est un élément essentiel dans ce qu'on appelle la praxis des groupes communautaires et des groupes de femmes, c'est-à-dire l'action suivie par la réflexion qui mène à d'autres actions par la suite.

En conclusion, tout comme pour les étapes de planification, il faut se poser la question: qui sera inclus dans ce processus? Qui est exclu et pourquoi? La démocratie, c'est un processus et avant tout un processus qui inclut les personnes interpellées par les décisions prises.

Exercices

Exercice 1 – Le cycle d'une organisation

Pour réaliser l'exercice, utiliser le schéma Cycle d'une organisation dans la partie Textes de cette section.

En regard d'un projet en particulier ou de l'ensemble du travail accompli, le groupe prend le temps de répondre à ces questions:

• Est-ce qu'il y a des éléments que nous ne comprenons pas?
• Est-ce qu'il y a des choses qui suscitent des questionnements dans le cycle?
• Avons-nous des exemples qui illustrent les étapes du cycle?
• Les forces de notre groupe se retrouvent dans quelles parties du cycle?
• Pourquoi?
• Les faiblesses de notre groupe se retrouvent dans quelles parties du cycle?
• Pourquoi?
• Que pouvons-nous améliorer?
• Quels sont les outils que nous pouvons utiliser pour nous aider?
• Est-ce que la compréhension du cycle d'une organisation aide nos pratiques?

Exercice 2 – Les 5 étapes du processus de planification¹¹

Avant l'exercice:

• Déterminer le nombre possible d'équipes pour l'exercice dans le groupe;
• Photocopier les trois feuilles sur les étapes du processus de planification en nombre suffisant (une série par équipe);
• Découper le papier le long des lignes discontinues;
• Mettre chaque paquet dans une enveloppe.

Exercice en sous-groupes (15 minutes)

• Le groupe se divise en petites équipes;
• Chaque équipe prend une enveloppe comprenant des phrases décrivant des vraies et des fausses étapes ou des sous-étapes du processus de planification;

Les phrases avec un point sont des étapes (il y a cinq étapes). En d'autres mots, chaque équipe doit conserver les cinq «bonnes» réponses et écarter les quatre «mauvaises»;

• Mettre dans le bon ordre ces cinq étapes;
• Les autres phrases (sans point) sont des sous-étapes du processus;
• Les associer à chacune des étapes;
• Les mettre dans le bon ordre sous les cinq étapes.

Retour (40 minutes)

• À l'aide du schéma Les 5 étapes du processus de planification fourni dans la section Textes, chaque équipe corrige son exercice;
• Le groupe approfondit chacune des étapes du processus avec les informations théoriques du guide;
• Le groupe donne des exemples où l'une des étapes a été utilisée et ses résultats.

Étapes du processus de planification

Faire le point
Déterminer nos objectifs
Établir nos stratégies
Fixer des échéances et répartir les tâches
Prévoir le suivi
Engager une personne consultante en planification
Mettre sur pied un groupe
Déterminer la marche à suivre
Établir un calendrier
Évaluer les ressources humaines nécessaires
Déterminer les mécanismes et instances de contrôle
Maîtriser le processus
Déterminer les sources de financement
Commander un sondage Léger-Léger
Analyser
Poser un diagnostic
Préciser les résultats visés
Fixer des buts
Déterminer quoi faire pour atteindre nos objectifs

Imprimer l'exercice complet

Exercice 3 – Les responsabilités des actrices et acteurs d'une organisation

Les responsabilités des actrices et acteurs d'une organisation

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

Imprimer l'exercice complet

Le cycle d'une organisation¹²

Adapté de la formation Évaluation de la vie interne - Franklin Midy

[Voir l'image pleine grandeur]

Textes

Les 5 étapes du processus de planification

Trousse de formation sur la gestion féministe, L'R des centres de femmes du Québec

1. Faire le point
Quelle est la situation? Où en sommes-nous?

• On dresse le portrait de la situation;
• On en fait l'analyse;
• On pose ensuite un diagnostic sur la situation.

Cet exercice permet de réaffirmer ou redéfinir notre mission, notre raison d'être.

2. Déterminer nos objectifs
Où veut-on aller?

• On précise les résultats visés dans un avenir déterminé pour se fixer des objectifs mesurables et réalisables.

3. Établir nos stratégies et nos moyens d'action
Que faire pour s'y rendre?

• On détermine que faire pour atteindre nos objectifs;
• On détermine la marche à suivre.

C'est le moment de traduire nos objectifs en actions, interventions, activités, etc.

4. Fixer les échéances et répartir les tâches
Quand agira-t-on? Qui accomplira quoi pour se rendre?

• On détermine quand seront réalisées nos actions, activités, interventions;
• On évalue les ressources humaines nécessaires à la réalisation de notre plan d'action;
• On précise comment le travail et les responsabilités seront répartis.

5. Prévoir le suivi
Quand se fera le suivi? Comment se fera-t-il?

• On prévoit quels seront les moments et outils de contrôle tout au long de la réalisation de notre plan d'action.

C'est le moment de déterminer quand et comment se fera le suivi au cours de la réalisation.

Inspiré du guide de planification «L'avenir, ça se planifie», Secrétariat d'État, programme des groupes minoritaires de langue officielle et de l'Atout, Manuel de ressources pour l'action communautaire, la TROVEPE.

Des conditions favorisant une participation citoyenne et la prise en charge de l'organisme par ses membres

Trousse de formation sur la gestion féministe, L'R des centres de femmes du Québec

• Favoriser l'apparition d'un sentiment d'appartenance chez les femmes, notamment par l'aménagement d'espaces accessibles et chaleureux qu'elles peuvent occuper avec d'autres.
• Avoir une structure d'accueil qui permet de bien informer les membres du rôle, de la mission et des objectifs de l'organisme tout en évitant de les écraser sous le poids de l'information.
• Créer des lieux et des activités variés où les femmes peuvent s'impliquer et concilier leurs intérêts individuels et collectifs.

Les individus s'investissent rarement dans une cause ou dans un projet qui ne leur rapporte rien personnellement. Il importe donc de reconnaître l'ensemble des motivations qui sont à l'origine de leur désir d'engagement. Il peut s'agir d'un besoin de briser leur isolement ou de se sentir utile, d'une envie de faire du bénévolat qui contribue à la qualité de vie de leurs concitoyennes, ou encore d'une volonté d'appuyer ponctuellement une cause à laquelle elles sont déjà sensibilisées.

• Respecter le rythme des personnes, leur disponibilité, leur état de santé et leurs compétences.

Il faut éviter de placer les personnes dans une situation dévalorisante, embarrassante ou de vouer d'avance leurs efforts à l'échec. Tout en offrant la possibilité aux membres, aux usagères ou aux participantes de relever des défis stimulants, il faut s'assurer de respecter leur rythme d'apprentissage. C'est ce que souligne Jean Panet-Raymond dans La pratique de l'action communautaire:

«Tous les membres n'ont pas à être très actifs. Certains apporteront un soutien ponctuel; d'autres travailleront très fort tant sur le plan du processus décisionnel que de l'action. Chacun apporte une contribution différenciée qui peut être tout aussi valorisée que valorisante pour les membres que pour l'organisme. Voilà le défi pédagogique des organismes communautaires: réconcilier les objectifs d'action collective, qui nécessitent compétences et efficacité, avec les objectifs de développement personnel qui demandent de la sensibilité et de la persévérance. Un organisme qui réussit à bien intégrer ses membres, à les orienter vers des tâches valorisantes et génératrices de solidarité, assure son développement et prépare constamment la relève¹³.»

• Élaborer des activités de ressourcement et de formation des bénévoles.
• Partager l'information largement entre les membres, les bénévoles et l'équipe de travail et créer des espaces et des lieux d'échange informels entre ces différentes actrices.
• Diversifier les lieux de consultation et de débats qui invitent les femmes à s'exprimer librement, à partager leurs opinions et leurs préoccupations, à faire valoir leurs intérêts.
• Mettre sur pied des structures organisationnelles souples et accessibles permettant une large participation des membres.
• Créer des mécanismes d'intégration dans les structures officielles de représentation et de décision: prendre le temps d'accueillir les nouvelles, penser à un processus de formation continue et prendre le temps de décider.

Aller trop vite peut démobiliser les membres, qui n'ont alors pas le temps de se faire un point de vue ni de contribuer à la prise de décision, ce qui peut les amener à se sentir très mal à l'aise.

• Favoriser une participation significative des membres aux assemblées générales en leur donnant le moyen d'être critiques et averties (documents préparatoires, ateliers de débats, etc.)
• Faire le point régulièrement sur les modes de représentation et de décision privilégiés par l'organisme afin de s'assurer qu'ils correspondent à l'évolution de la vie associative de l'organisme.

Meilleure intégration des participantes et participants dans les prises de décision de l'organisme

RGPAQ, extrait d'un document préparatoire aux rencontres régionales hiver-printemps 2006

1. Je me souviens
Vous souvenez-vous que le RGPAQ a produit une recherche il n'y a pas si longtemps?

Cette recherche traitait de La place des participantes et des participants dans les structures démocratiques des groupes membres et du RGPAQ.

Vous rappelez-vous en quelle année?

Le rapport est sorti il y a trois ans, soit en février 2003, et à deux reprises des présentations ont été faites lors d'assemblées générales.

Comment avez-vous perçu cette recherche? Qu'en avez-vous retenu?

Une des choses qu'on y découvre est que 47 groupes sur les 65 interrogés ont affirmé que les groupes du Regroupement devraient favoriser davantage l'intégration de participantes et de participants aux prises de décision. Cette recherche a révélé encore que plus les participantes et participants étaient impliqués, plus elles et ils étaient satisfaits de leur passage dans les groupes. De plus, la fonction principale des groupes communautaires n'est-elle pas de fournir des lieux d'exercice du pouvoir à des personnes qui en sont généralement exclues?

Étant un «work in progress», il a été considéré que le thème méritait qu'on s'y arrête encore une fois. pour que la démocratie continue de s'ajuster à nos réalités actuelles, de se créer à l'image de l'alpha pop.¹⁴

2. Rappel de quelques données de cette recherche
Étant donné que la mise en place de conditions favorisant la démocratie exige un investissement important, il est nécessaire que ce choix soit clairement identifié, mis en priorité et endossé par l'ensemble des personnes impliquées dans un groupe.

Les prises de décision:

• Plus les participantes et participants reçoivent du soutien en rapport à l'implication, plus ils s'engagent.
• Dans les groupes, les participantes et participants sont inclus dans les prises de décision
  a. À 45% en ce qui concerne le choix des activités;
  b. À 3% lorsqu'il s'agit du choix du personnel;
  c. À 1l% pour ce qui est des dépenses.
• Les personnes peu alphabétisées sont parmi les plus exclues de la société et même dans les groupes communautaires ou d'alphabétisation, elles sont écartées des débats et des prises de décision.
• Les participantes et participants ont le sentiment d'être à part quand vient le temps de prendre des décisions.
• Beaucoup de travailleuses et de travailleurs des groupes pensent que les participantes et les participants sont incapables de prendre des décisions liées:
  - à l'embauche du personnel;
  - à la programmation d'activités;
  - au développement de l'organisme;
  - à la représentation;
  - à la gestion financière.
• D'autres pensent l'inverse et croient que les participantes et les participants ont la capacité et doivent être partie prenante de toutes les décisions.

Les lieux, les instances, les structures

• 37% des groupes ont un comité de participantes et de participants, qui traite majoritairement des activités sociales, puis des ateliers et autres activités de formation.
• Les participantes et participants sont mal à l'aise dans le cadre des instances formelles de leur groupe (tels le C. A., les A. G.), comme les travailleuses et les travailleurs le sont dans les structures du RGPAQ. De part et d'autre, il semble qu'il y ait une trop grande complexité dans la forme comme dans le fond, qu'on est loin de la culture populaire.
• Alors que les participantes et participants accordent une importance majeure aux relations humaines, au milieu de vie et au climat, les C. A. sont axés sur la tâche.

La circulation de l'information, la prise de parole

• Alors que les personnes animatrices identifient une multitude de moyens utilisés et disent donner massivement de l'information (86%), les participantes et les participants nomment le manque d'information comme l'obstacle majeur à leur implication. Ils souhaiteraient être mieux informés. L'auteure de la recherche suppose donc que les participantes et participants n'intègrent pas les informations données par les animatrices.
• Pour toutes les personnes consultées lors de cette recherche, le droit de parole et l'espace de parole sont très importants et valorisés.
• Il est important pour les participantes et les participants d'avoir un lieu où il y a une réelle possibilité de contester les décisions de l'organisme.
• La démocratie voudrait dire que l'organisme donne concrètement à toutes et à tous une chance égale de parler, de participer et se dote de mécanismes qui permettent à toutes et tous d'avoir un rôle d'influence réelle sur les enjeux majeurs.
• Pour les participantes et les participants, le respect, l'écoute et l'harmonie sont essentiels à la prise de parole et à l'apprentissage de la démocratie.
• Les participantes et participants comme les personnes qui travaillent dans les groupes ont manifesté le besoin de se retrouver entre pairs.

Des conditions qui favorisent la participation

• Des réunions allégées;
• Un soutien adéquat aux participantes et participants;
• Le respect du rythme des participantes et participants (ne pas aller trop vite);
• L'assouplissement des structures;
• La multiplication des lieux décisionnels ou consultatifs;
• La perception qu'ont les personnes qui travaillent en alphabétisation (par exemple, croire que la démocratie est possible et que les participantes et participants sont capables) est un élément majeur de la réussite de la démocratie.
• Plus les groupes sont soucieux d'impliquer les participantes et les participants, plus elles et ils s'impliquent effectivement.
• Quand des participantes et des participants ont été inclus dans la construction de l'ordre du jour des rencontres, un plus grand nombre participe.
• Plus les participantes et participants sont impliqués dans un organisme, moins les obstacles semblent avoir de l'impact sur leur participation.

En plus de pouvoir retourner lire le rapport de recherche, pour les personnes qui ont envie de fouiller plus la question, voici quelques suggestions d'articles parus dans notre revue.

Le Monde alphabétique:
Numéro 17, Pratiquer la démocratie au jour le jour, p. 14.
Numéro 16, Vers une culture démocratique, p. 9.
Numéro 13, Un C. A. souverain dans une association unie?, p. 40.

Autre référence:
RGPAQ, Quelles sont les conditions essentielles pour que les participantes et les participants prennent plus de place? Compte-rendu des rencontres avec les travailleuses et travailleurs, les participantes et participants, juin 2004, 8 pages.

Quelles sont les conditions essentielles pour que les participantes et les participants prennent plus de place?

Compte-rendu des rencontres avec les travailleuses, les travailleurs, les participantes et les participants, JUIN 2004

Pour les travailleuses et travailleurs

Structures et fonctionnement

Assemblée générale
Mieux faire comprendre ce qu'est une assemblée générale. Avoir les documents avant l'assemblée générale. Que les formatrices et formateurs préparent les participantes et participants avant les assemblées. Faire plus de place aux participantes et participants dans les assemblées, congrès ou autres rencontres.

Conseil d'administration
Pouvoir rencontrer le conseil d'administration (C. A.) plus souvent. Accorder plus de place aux participantes et participants au C.A. et leur donner un appui. Avoir une personne-ressource en cas de problème.

Centre
Que les participantes et participants aient plus de pouvoir dans le centre. Avoir plus de rencontres. Faire un café-rencontre. Que chaque personne démontre son intérêt pour le groupe. Avoir un bureau pour les participantes et participants. Avoir un plus grand local. Avoir plus de budget. Faire plus de consultations.

Comités et réunions
Mettre au courant de ce qui se dit en réunion d'équipe. Offrir la possibilité de participer aux réunions d'équipe. Former un comité de travailleuses ou travailleurs et de participantes et participants ayant un réel pouvoir.

Ateliers
Faire de la place aux participantes et participants pour les décisions en atelier. Les impliquer dans la préparation et l'animation d'un atelier. Avoir plus d'heures d'atelier.

Avoir plus de choix sur l'heure des ateliers. Avoir plus de sorties et d'activités. Faire choisir les activités. Organiser de nouveaux ateliers: informatique, cuisine collective.

Place des participantes et participants
Que les formatrices et formateurs s'intéressent à la place que doivent prendre les participantes et participants. Que les formatrices et formateurs soient formés pour leur faire de la place. Donner aux participantes et participants la place qui leur revient, qu'elles et ils puissent discuter de leurs problèmes, par exemple, dans un comité-rencontre. Avoir une ou un porte-parole lorsqu'il y a des problèmes.

Fonctionnement
Remettre en question le mode de fonctionnement. Réinventer les façons de faire. Plus de participation.

• Recrutement:

Trouver des trucs pour aller chercher des personnes qui seraient intéressées par l'alpha. Faire de la prévention dans les écoles pour aller chercher des parents qui n'osent pas admettre leurs difficultés.

Information-communication

Transmission
Que les formatrices prennent plus la parole pour expliquer. Transmettre plus d'information aux participantes et participants. Bien informer.

Réception
S'assurer que les gens soient bien informés. Recevoir l'information et la partager.

Contenu
Avoir plus d'information sur le centre. Expliquer simplement les comités. Prendre le temps de donner les informations nécessaires. Mieux informer les participantes et participants sur les documents qui leur sont destinés.

Forme
Informer en langage simple. Explication plus efficace. Avoir le matériel nécessaire pour donner l'information aux participantes et participants.

Communiquer
Prendre le temps de communiquer avec les participantes et participants. Parler avec toutes et tous, n'oublier personne. Expliquer, écouter, sourire, travailler en équipe. Tenir compte de l'opinion de la participante ou du participant.

Expliquer
Prendre le temps d'expliquer.

Droit de parole
Donner le droit de parole et en tenir compte. Écouter. Donner la chance de prendre la parole, de s'exprimer. Laisser les gens s'exprimer comme ils le peuvent. Qu'une personne soit capable de dire ce qu'elle pense même si l'autre n'est pas d'accord. Ne pas mettre les mots dans la bouche.

Écoute active
Écouter le plus possible chaque participante et chaque participant. Avoir du respect.

Attitude du travailleur ou de la travailleuse

Qualités générales
La patience, la compréhension, l'attention, la franchise, l'honnêteté, la tolérance et le respect. Avoir l'esprit ouvert, une attitude positive, de l'énergie. Être dynamique, enthousiaste. Avoir le sourire et la bonne humeur. Être facile d'approche.

Qualités par rapport aux participantes et participants
Aimer son travail. Être sensible aux participantes et participants et être à l'aise avec elles et avec eux. Avoir leur bien-être à cœur, les respecter. Influencer, motiver, faire avec et non pour. Prendre les personnes là où elles sont, tenir compte de leurs intérêts. Être prêt à aider les personnes les plus démunies. S'occuper des besoins essentiels. Être disponible pour aider à remplir les formulaires.

Relations
Un bon accueil par le groupe. Le soutien et l'amitié des formatrices et formateurs. Encourager et motiver à participer. Répondre aux besoins. Être disponible.

Perception
Être convaincu que ça vaut la peine d'aider les participantes et les participants. Croire en eux. Les prendre au sérieux et leur faire confiance. Les travailleuses et les travailleurs ne doivent pas voir les personnes analphabètes comme des gens pas intelligents et ne doivent pas les prendre en pitié.

Rythme
Respecter le rythme de chaque personne. Prendre le temps selon les difficultés de la participante et du participant. Prendre le temps entre travailleuses et travailleurs.

Outils
Donner des outils aux participantes et aux participants pour qu'elles et ils s'impliquent. Utiliser l'audiovisuel. Donner des explications avec des images, des photos. Surligner en réunion.

Autres moyens
Parler simplement. Rencontrer les participantes et les participants, les consulter plus, aller vers eux plutôt que d'attendre leurs questions. Échanger des expériences et partager les apprentissages. Dialoguer. Faire appel au vécu des adultes et leur permettre de partager leurs angoisses. Travailler en équipe. Partager son idéal. Amener à développer le goût de lire et le goût d'écrire par la création.

Pour les participantes et les participants

Structures et fonctionnement

Entre participantes et participants
Avoir plus de place pour parler entre participantes et participants et plus de rencontres, pour nous affirmer. S'entendre entre nous.

Implication dans le groupe
Participer. Se joindre à un groupe. Prendre sa place. S'impliquer dans son centre. Être fier du centre. Avoir plus de cafés-rencontres. Développer un sentiment d'appartenance.

Fonctionnement
Prendre des décisions. Être préparé à foncer pour s'améliorer. Faire l'évaluation du personnel. Être au C.A. Avoir plus de pouvoir. Être démocratique.

Autres
Avoir des fonds disponibles pour les groupes.

Information-communication

Information
S'informer. Avoir beaucoup d'informations. La connaissance du sujet incite à s'impliquer. S'informer sur des ressources. Avoir accès à l'information.

Droit de parole
Avoir le droit de parole. Pouvoir s'exprimer et exprimer ses besoins.

Prendre la parole
Donner des idées. Être capable de donner son opinion. Le plus important c'est s'exprimer comme on veut et comme on peut. Parler ouvertement et avoir l'esprit ouvert. Foncer pour prendre la parole. S'avancer. Développer l'expression. Ne pas avoir peur de dire ce qu'on a à dire et avoir une bonne écoute. Ne pas être gêné d'exprimer ses idées.

Écoute
Écouter et être écouté. Avoir de l'attention et l'écoute des autres.

Relation à l'autre
Prendre le temps de comprendre. Prendre le temps de parler avec le groupe, les travailleuses et les travailleurs.

Savoir répliquer aux autres et respecter leurs opinions. Faire connaître ses besoins et ne pas être gêné pour demander de l'aide. Être appuyé. Échanger, collaborer, essayer de comprendre. Se présenter aux autres.

Attitude de la participante et du participant

Confiance en soi
Disponibilité, ouverture. Se sentir en confiance et respecté. Avoir confiance et avoir du courage.

Être capable
Montrer que je suis capable et rester positif. Se débrouiller, foncer, se dire qu'on est capable et dépasser le langage du «pas capable».

Être à l'aise
Se sentir bien, ne pas avoir peur d'être jugé, ne pas se sentir manipulé, se sentir à l'aise avec les autres. Avoir beaucoup d'harmonie. Se sentir accepté et aimé. Se sentir bien dans sa peau.

Ne pas être gêné
Être moins gêné, laisser la gêne de côté, se dégêner. Ne pas avoir honte de soi. Ne pas s'abaisser.

Relations avec l'autre
Être motivé, s'encourager et ne pas aller vite. Travailler et discuter avec les autres, recevoir leur appui et les aider. Respecter les autres. Aller au devant des autres. S'intégrer. Partager son vécu. S'impliquer. Être disponible. Éviter le rejet par les participantes et les participants.

Personnalité
Avoir de la volonté et une attitude positive. Démontrer le bon vouloir. Avoir du courage et relever le défi. Foncer. S'affirmer. Saisir l'opportunité. Espérer. Être naturel. Avoir de l'amour, de la patience, de l'intégrité, du respect, de l'honnêteté. Former une grande famille. Avoir de l'intérêt. Affronter ses démons pour avancer dans la vie.

Implication extérieure
Faire du bénévolat. Être plus actif dans la société. S'affirmer plus auprès des autorités publiques comme l'aide sociale, le chômage... Voir que chaque personne a sa place dans la communauté.

Le processus démocratique

1. Le climat
L'atmosphère de respect, d'écoute, d'ouverture et d'acceptation qui règne dans un groupe. Les personnes le sentent et c'est ce qui permet de s'impliquer et de développer un sentiment d'appartenance au groupe.

2. Le partage et la compréhension
L'information, l'accès à l'information nécessaire pour prendre une décision éclairée, mais aussi la compréhension de cette information. Des participantes et participants peuvent avoir besoin d'aide et de soutien afin de faire l'effort nécessaire pour comprendre l'information.

3. La délibération
Articuler, explorer, examiner les enjeux, prévoir les impacts et les conséquences, nommer ses opinions ou préférences, voir les compromis possibles, s'ouvrir, changer, concilier. Prendre le temps de décider. Quelquefois, sur certaines questions, faire le débat dans un premier temps, «laisser mijoter» et décider dans un deuxième temps.

4. La décision
Par consensus ou par vote; il est important de respecter la décision et aussi les opinions minoritaires.

5. L'action
Mise en place des responsabilités et des ressources pour réaliser la décision.

6. L'évaluation
Un retour ou une rétroaction sur la décision, l'action et le processus en général.

Section 4 – Pour le financement et les conditions de travail, comment on s'y prend?

Lors de la conception de la formation, le choix a été fait de traiter le financement et les conditions de travail en relation étroite avec les principes et les valeurs qui guident les groupes populaires d'alphabétisation. ce guide, tout comme la formation qu'il accompagne, vise donc à outiller les groupes sur ces deux questions. le choix de ces deux sujets n'a pas été fait à la légère, tous les deux sont des préoccupations constantes au sein du RGPAQ.

La section 4 s'appuie sur les apprentissages réalisés dans les autres sections du présent guide pour aborder ces questions.
A. Le financement et les valeurs du groupe
B. Les conditions de travail des personnes salariées

A. Le financement et les valeurs du groupe

Les objectifs spécifiques pour cette partie sur le financement sont de:

• sensibiliser au fait que la mission du groupe doit guider la recherche de financement et non l'inverse;
• distinguer les types de financement possibles;
• habiliter les participantes et participants à consolider la formation et à développer leur organisme tout en préservant leur autonomie.

Pour démarrer les discussions, l'exercice 1 en annexe de cette section est un bon déclencheur. Sous forme de mise en situation, le groupe se questionne sur son financement. Pour alimenter les discussions, le groupe peut utiliser la documentation des autres sections, par exemple, faire des liens entre le financement et les quatre dimensions d'un organisme: l'orientation - les valeurs; l'action - les objectifs; l'approche - la pédagogie; l'organisation -les structures.

Le financement est une question de survie pour l'ensemble des groupes. Depuis sa création, le RGPAQ_a revendiqué la reconnaissance et le financement des groupes populaires en alphabétisation. En annexe, dans la section Textes, un article publié dans le livre soulignant le 20e anniversaire du RGPAQ, Une force en mouvement, trace l'évolution de cette revendication. Également en annexe, un document sur les positions votées à l'assemblée générale annuelle du RGPAQ en juin 2002 sur le financement à la mission complète les informations. Ces deux documents situent l'importance d'un financement stable et récurrent pour les groupes, tout en faisant un brin d'histoire.

Dans les parties précédentes, le guide a démontré qu'il est essentiel pour un groupe d'avoir une vision d'ensemble et de planifier son travail. Le financement est important dans une organisation, mais il est avant tout au service de la mission du groupe. La mission est au cœur de tout processus de recherche de financement. Bien sûr, un groupe doit parfois adapter ses activités, mais pas sa mission ni ses valeurs.

Le financement du groupe doit être pris dans son ensemble, c'est-à-dire en ne cherchant pas uniquement des sources de financement à tout prix, mais en réalisant une recherche de financement qui reste collée aux objectifs du groupe. Il doit se demander où il se situe, quels sont ses besoins actuels, en vue de se rapprocher de ce qu'il veut être et comment il aimerait se développer dans les prochaines années. Le financement à n'importe quelles conditions ou fait sans prendre le temps de mesurer les impacts peut avoir des effets pervers. Pour illustrer le propos, voici un exemple:

Un groupe développe des activités de francisation pour répondre à des demandes qui lui sont faites et parce qu'il n'y a pas de ressources qui répondent à ces besoins dans sa localité. Au fil du temps, l'accessibilité du financement lui permet de développer ce volet et l'amène à délaisser peu à peu sa mission première, l'alphabétisation, faute de financement adéquat.

En résumé, un groupe doit chercher des sources de financement pour réaliser ses projets et répondre aux besoins identifiés et non pas transformer ceux-ci pour répondre à des critères de financement.

Après avoir clairement identifié ce qu'il veut, le groupe peut voir quels sont les programmes de financement existants. Il étudie les critères des programmes et leurs objectifs respectifs. Le groupe peut comparer les programmes entre eux. Seulement alors, pourra-t-il choisir ceux qui lui conviennent et qui correspondent à ses valeurs. Afin d'éviter l'éparpillement, le groupe évalue quels programmes répondent le mieux à ses besoins, quitte à soumettre ou adapter certains aspects du programme à la réalité du groupe.

Il existe trois types de financement d'État prévus par la politique de l'action communautaire:

• le financement de la mission globale;
• le financement de projets ponctuels;
• le financement d'ententes de services.

En bref, voici ce qui les distingue les uns des autres.

Le financement de la mission globale
La subvention pour la mission globale couvre l'ensemble des actions, des activités et la vie associative de l'organisme. Elle se distingue donc des autres formes de financement qui ne soutiennent que des projets ponctuels ou des activités spécifiques. Dans le cadre du PACTE (Programme d'action communautaire sur le terrain de l'éducation), la demande de financement se fait grâce à un formulaire. La reddition de comptes se réalise par l'envoi du rapport annuel, qui couvre l'ensemble des activités et des états financiers annuels de l'organisme. Ces documents doivent être adoptés par l'assemblée générale annuelle.

Le financement de projets ponctuels
Le financement de projets repose en général sur des critères précis et exige que le groupe identifie les résultats qu'il désire atteindre avec chaque projet. La reddition de comptes se fait en décrivant les activités réalisées dans le cadre du projet, les objectifs et les résultats atteints ainsi qu'en fournissant un état des revenus et dépenses du projet. Ce type de financement est, en général, limité dans le temps, destiné à des projets ponctuels et non récurrents.

De plus en plus, les demandes de subvention exigent des «projets novateurs». Le groupe doit être vigilant et vérifier constamment que les projets ne sont pas réalisés au détriment des ateliers, de la concertation, des liens avec la communauté, de la gestion démocratique, de la mission, etc. Le piège avec les projets novateurs est qu'ils n'assurent en rien les ressources pour poursuivre les activités à la fin du projet. Il est dangereux d'accumuler une série de projets novateurs qui seront sans lendemain et parfois sans lien entre eux. Les groupes existent à cause de réponses données aux besoins d'une population et à toujours vouloir être novateurs, parfois les organismes peuvent s'éloigner de leur raison d'être.

Le financement d'ententes de services
Les ententes de services financent des activités qui servent à la mise en œuvre des orientations ou des priorités ministérielles. Les objectifs sont déterminés par le bailleur de fonds. Un contrat lie le ministère et le groupe. La reddition de comptes en est une de résultat précis de nature qualitative ou quantitative.

L'autofinancement

En plus des subventions, il existe l'autofinancement. Il peut prendre plusieurs formes, que ce soit l'organisation de diverses activités ou la recherche de commandites, ou les dons. Les groupes peuvent également adresser des demandes de dons auprès de fondations ou des communautés religieuses. Dans certaines régions, il est possible de compter sur Centraide comme autre source de financement. La recherche d'autofinancement est nécessaire car elle permet au groupe de garder une certaine autonomie face à l'État.

Pour en connaître davantage sur les différents types de financement, un texte en annexe donne plus d'explications.

La recherche de financement

La recherche de financement n'est pas facile. Elle demande à être intégrée dans un processus de planification. Pour être outillé, un groupe doit voir la recherche de financement comme un moyen pour parvenir à la réalisation de ses activités. Pour le groupe, l'essentiel est de garder une vision globale et d'aller chercher du financement ou des projets en lien avec sa mission. Autant la gestion démocratique que la planification, vues dans les sections précédentes, restent nécessaires pour ne pas perdre le cap lors de la recherche de financement.

Mais comment un groupe peut-il fonctionner dans sa recherche de financement? Comment un groupe peut-il s'organiser pour être en mesure de décider entre tel ou tel financement?

Il y a divers moyens, outils et attitudes qui facilitent la recherche de financement dans un groupe. En voici quelques exemples:

• se donner des pistes de développement;
• traduire les projets de développement en demandes de financement (objectifs, activités, résultats voulus, échéancier, budget);
• faire un retour critique sur les demandes de subvention qui sont refusées;
• se donner une certaine latitude au niveau de la correspondance de ses projets avec les objectifs des programmes (la correspondance ne peut pas toujours être parfaite, il peut y avoir un certain écart sans mettre en danger la réalisation du projet);
• toujours comparer les valeurs du groupe aux objectifs du programme pour faciliter la prise de décisions.

Les changements survenus depuis 2003-2004 entraînent une vision différente du financement. Précédemment financés pour les activités réalisées, les groupes populaires en alphabétisation reçoivent maintenant une subvention de base pour financer la mission dans sa globalité. Ainsi, les subventions de base sont là pour soutenir la mission dans son ensemble et non plus seulement pour des activités ponctuelles. Les groupes doivent ensuite développer leur financement en pensant «projet» et avoir sous la main quelques ébauches déjà prêtes. Ces projets doivent être élaborés dans la perspective de développer le groupe. La recherche de financement demande l'élaboration de projets que le groupe cherche à financer au lieu de l'adaptation à un programme de financement, qui fait en sorte qu'on imagine un projet sur la base des objectifs du programme. Bien sûr, tout groupe reste à l'affût de nouvelles sources de financement, mais il pourra rapidement savoir si ce que propose cette source de financement va dans la direction choisie.

Le financement n'est jamais une affaire simple et ce travail demande beaucoup d'énergie. Il n'y a pas de conseils miraculeux et de recettes toutes faites. Néanmoins, plus le groupe comprendra les ficelles de cette mécanique, plus il se sentira équipé pour y faire face. Plus la recherche de financement fera partie d'un processus, plus ce sera facile d'intégrer cette dimension à l'ensemble du travail.

Le groupe peut poursuivre sa réflexion en se demandant quels sont les moyens qu'il a développés pour chercher du financement.

Le financement et le processus démocratique

Autant pour le financement que pour d'autres aspects de la gestion d'un organisme, il faut se demander: qui participe aux décisions concernant le financement? Comment? Pourquoi? Il est important d'être aussi clair que possible quant à la place des participantes et participants dans le processus décisionnel autour du financement. Le groupe peut utiliser le contenu abordé dans la section 3, dans la partie La place de chacune et de chacun dans la planification pour alimenter ces discussions.

Pour démarrer les discussions sur cette partie, le groupe peut se référer à l'exercice 2 de la présente section. Cet exercice permettra de questionner la place des différentes actrices et différents acteurs dans la prise de décisions liées au financement.

Souvent, lorsque les groupes réalisent cet exercice, la coordination est celle qu'on identifie comme prenant les décisions sur le financement. La plupart du temps, la personne à la coordination prépare les prévisions et fait un suivi serré des dépenses, mais elle n'a pas de pouvoir de décision. Le C. A. est celui qui décide. Ici comme pour d'autres aspects de la gestion, le désir est d'être démocratique, de permettre à toutes et tous, actrice ou acteur, de décider et de permettre le questionnement.

B. Les conditions de travail des personnes salariées

Comme pour le financement, le fait de choisir les conditions de travail n'est pas anodin. Il y a des liens étroits à faire entre «gestion démocratique» et «conditions de travail». Dans la Déclaration de principes, les groupes disent: «Un groupe populaire d'alphabétisation offre à ses travailleuses et travailleurs des conditions qui reconnaissent la valeur du travail accompli». De la même façon que pour le financement, les valeurs et les approches du groupe sont le fondement des conditions de travail des personnes salariées.

De plus, les conditions de travail ont une importance majeure pour le développement des groupes d'alphabétisation populaire. Les conditions souvent précaires ont de multiples conséquences sur les groupes: roulement dans les équipes, obstacles à la relève, instabilité, etc. Ces conditions de travail difficiles sont souvent liées à la situation financière précaire des groupes. Cependant, il est possible d'améliorer les conditions de travail par des moyens autres que financiers. De plus, ce sujet suscite souvent un malaise relié au fait d'avoir à traiter avec des membres ayant des conditions de vie très difficiles.

Pour alimenter les discussions, le groupe peut puiser dans les réflexions des sections précédentes et particulièrement dans la section 2, la partie sur les dimensions d'un organisme (1. L'orientation - les valeurs, 2. L'action - les objectifs, 3. L'approche - la pédagogie, 4. L'organisation -les structures).

Pour cette section, l'atteinte des objectifs suivants est visée:

• Réfléchir sur ce que sont de bonnes conditions de travail;
• Identifier ce que devrait contenir le contrat de travail de notre groupe populaire d'alphabétisation;
• Apprendre comment planifier l'amélioration des conditions de travail de notre groupe.

C'est quoi des bonnes conditions de travail?

Pour identifier ce que le groupe considère comme de bonnes conditions de travail, l'exercice 3 peut amorcer la discussion.

Quand le sujet des conditions de travail est abordé dans un groupe, il est intéressant de faire le lien avec les valeurs du groupe. Avant d'établir des conditions de travail, c'est-à-dire avant de décider des mesures ou des règles qui régiront la vie des personnes salariées, le groupe doit prendre position sur les valeurs qui guideront son choix. La partie sur le «triptyque», abordé dans la section 2, peut servir à la distinction entre valeurs et normes. Le lien à faire entre valeurs et bonnes conditions de travail est essentiel.

De bonnes conditions de travail comprennent trois aspects:

• les valeurs;
• l'organisation du travail;
• les conditions.

Les deux premiers aspects des conditions de travail (valeurs et organisation du travail) sont la plupart du temps très stimulants pour les personnes employées. Souvent, les groupes offrent aux travailleuses et travailleurs une grande autonomie, de la place à la créativité et une organisation du travail qui permet de la souplesse.

Cependant, le groupe doit aussi offrir des conditions «objectives» de travail qui favorisent la reconnaissance de l'apport concret. Il faut réfléchir aux moyens à mettre en place pour que les conditions «objectives» aillent plus loin que les normes minimales. En annexe, le tableau Synthèse des dimensions du travail illustre bien cet aspect. Également en annexe, un texte sur la motivation et un autre sur la satisfaction au travail peuvent aider à compléter les discussions.

Le financement insuffisant oblige le groupe à se questionner et à planifier l'amélioration des conditions de travail. Il doit s'y pencher pour permettre à ses travailleuses et travailleurs d'expérience de conserver motivation et satisfaction et de ne pas avoir à quitter pour de meilleures conditions. De bonnes conditions de travail assurent une stabilité dans le groupe, permettent d'avoir une relève et sont une autre démonstration d'une cohérence avec les valeurs du groupe. De plus, il est possible d'envisager des conditions de travail autres que celles exigeant des fonds supplémentaires.

Pour en connaître plus sur les conditions de travail dans le milieu communautaire, le groupe peut consulter Pour que travailler dans le communautaire ne rime plus avec misère. Cette enquête sur les avantages sociaux dans les organismes communautaires a été réalisée par le Centre de formation populaire et Relais-femmes.

Un contrat de travail

Les conditions de travail sont un sujet où il existe continuellement une tension entre les intérêts individuels et les intérêts du groupe, et c'est normal. Tension ne veut pas dire opposition. Les conditions de travail doivent répondre aux besoins des personnes travailleuses dans le respect du bien commun du groupe: elles doivent être étudiées en lien avec le développement et la mission du groupe, la masse de travail et le plan de travail annuel, les impacts positifs d'une équipe de travail stable, le financement disponible, etc.

Les principales sources d'insatisfactions ou de conflits dans les groupes communautaires démontrent l'importance d'un contrat de travail.

Que doit contenir un contrat de travail? Pour aborder ce questionnement, le groupe peut commencer la discussion en réalisant l'exercice 4 de la présente section.

Voici des éléments que peuvent comporter un contrat de travail ou des conditions de travail:

• intégration;
• formation;
• division du travail;
• gestion du temps;
• partage du pouvoir;
• salaires;
• mesures de soutien (gardiennage, remboursement de dépenses...);
• reconnaissance de l'ancienneté;
• vacances annuelles;
• congés fériés;
• congés personnels;
• congés sociaux;
• évaluation des travailleuses et travailleurs;
• négociation;
• différents statuts de travail: rémunéré et non rémunéré, permanent, contractuel, à temps plein, à temps partiel.

En annexe, deux exemples de «Table des matières» pour la rédaction d'un contrat de travail sont proposés. Ce sont des outils et il est important qu'ils soient adaptés à la réalité de chaque groupe.

Pour arriver à implanter un contrat de travail, le groupe doit établir un processus menant à son adoption. Il peut discuter de cette question en utilisant l'exercice 5, en annexe. En se référant à la section 3, le groupe pourra déterminer les cinq étapes de la planification. Le groupe devrait avoir une vision claire de ce qu'il doit faire (tâches à accomplir, échéancier, personnes concernées, etc.). Pour compléter sa réflexion, le groupe peut consulter le texte Marche à suivre pour l'élaboration d'un contrat de travail produit par L'R des centres de femmes du Québec, aussi en annexe.

D'autres questions peuvent être abordées pour poursuivre la réflexion et la discussion. En voici quelques exemples: comment peut-on gérer notre groupe pour se rapprocher de plus en plus des conditions de travail souhaitées? Comment envisager le développement du groupe et l'amélioration des conditions de travail sans mettre en opposition ces deux éléments? Comment planifier pour parvenir à mettre en œuvre les conditions de travail souhaitées?

En plus d'un contrat de travail, un groupe qui possède des descriptions de tâches pour l'ensemble des personnes salariées améliore grandement sa gestion. Pour certains groupes, ces descriptions se retrouvent en annexe du contrat de travail, ou dans un autre document.

L'important est de se rappeler que l'esprit d'une politique de travail, c'est l'équilibre entre la mission du groupe et le bien-être des personnes salariées. En d'autres mots, le bien commun versus l'intérêt de l'équipe.

Exercices

Exercice 1 – Le financement

Pour discuter, le groupe se divise en équipes. La mise en situation suivante est présentée:

Une soirée réunissant des personnes participantes et animatrices, la personne coordonnatrice et des membres du conseil d'administration est organisée sur le financement d'un groupe populaire d'alpha.

Chacune des équipes se penche sur le financement nécessaire et tente de répondre aux questions suivantes:

• Qu'est-ce qu'on fait dans un groupe d'alpha?
• Quel est le financement dont on a besoin pour l'ensemble de notre travail? Pourquoi?
• Quelles valeurs tenons-nous à protéger, à faire respecter dans notre recherche de financement?

Plénière
Le groupe fait un retour sur ce qui s'est dit en atelier. Il est important de rappeler que si le financement est nécessaire dans une organisation, c'est la mission qui demeure au cœur du travail du groupe.

Imprimer l'exercice complet

Exercice 2 – Qui prend les décisions et comment?

Dans votre groupe, qui prend la décision? Vous pouvez cocher plus d'une case.
Sujet: Les prévisions budgétaires

[Voir l'image pleine grandeur]

Imprimer l'exercice complet

Exercice 3 – Les conditions de travail

Pour discuter, le groupe se divise en équipes. La mise en situation suivante est présentée:

Relais-femmes organise une rencontre avec les personnes participantes, animatrices, la personne coordonnatrice et les membres du C. A. pour voir que sont de bonnes conditions de travail selon des personnes impliquées dans le communautaire.

Les équipes doivent identifier ce qu'il y a de bon à travailler dans un groupe populaire d'alphabétisation, ce qu'elles considèrent être de bonnes conditions dans toutes les dimensions du travail.

Chaque sous-groupe présente sa liste de bonnes conditions de travail. Un membre du groupe écrit sur une grande feuille les éléments identifiés, en distinguant pour chacun s'il relève des valeurs, de l'organisation du travail ou des conditions de travail.

Pour l'exercice, le groupe peut se référer au document Synthèse des dimensions du travail en annexe dans la partie Textes et utiliser le contenu de la section 2 sur les quatre dimensions d'un organisme.

Imprimer l'exercice complet

Exercice 4 – Le contrat de travail

Pour discuter, le groupe se divise en équipes. La mise en situation suivante est présentée:

Un comité ad hoc composé de personnes participantes, salariées et de membres du C. A. doit identifier la liste des clauses qu'on devrait retrouver dans un contrat de travail pour le présenter au conseil d'administration et à l'équipe.

Les équipes doivent répondre à la question suivante: à partir de vos expériences, quelles clauses doit-on retrouver dans un contrat de travail?

Les équipes présentent le résultat de leur travail. Le groupe peut compléter en se référant aux deux exemples de «Table des matières» en annexe, dans la partie Textes.

Imprimer l'exercice complet

Exercice 5 – Adoption d'un contrat de travail

Pour discuter, le groupe se divise en équipes. La mise en situation suivante est présentée:

Un comité ad hoc doit présenter à l'équipe et au C. A. la planification et le processus menant à l'adoption du contrat de travail.

Les équipes doivent répondre à la question suivante: quelles sont les étapes devant mener à cette adoption?

Les équipes présentent le résultat de leur réflexion. Pour compléter le travail, le groupe peut consulter le texte Marche à suivre pour l'élaboration d'un contrat de travail produit par L'R des centres de femmes du Québec, en annexe, et utiliser le contenu de la section 3 du présent guide, sur la planification.

Imprimer l'exercice complet

Textes

Extrait de 20 ans de politique¹⁵

Gilles Landry, formateur à Lettres en main (Montréal) depuis 1982

En 1981, lorsque le Regroupement se met sur pied, il a un double mandat: défendre les intérêts des groupes devant l'État et devenir un lieu de discussion et de réflexion sur les pratiques de ces groupes. À première vue, on pourrait croire que le premier de ces mandats est d'ordre politique tandis que le second est plutôt d'ordre pédagogique. Toutefois, les choses ne sont pas aussi simples. En effet, en alphabétisation populaire, nos pratiques sont également politiques (ou devraient l'être). De plus, avec les années, le dossier politique a pris bien d'autres visages que le double mandat initial: défense des droits des personnes analphabètes, relations avec les autres organismes communautaires, vie associative, etc. Aussi l'histoire du volet politique au Regroupement ne saurait-elle se résumer à une suite d'événements chronologiques. Il semble plus opportun de laisser éclater cette histoire dans un florilège de faits, d'analyses et de perceptions.

Les 20 ans de politique au Regroupement, ce furent d'abord deux grands axes de revendications

La reconnaissance et k financement
Dès le début du Regroupement, la question du financement a été centrale. Pour les groupes, c'était une question de survie. Alors que l'on reconnaissait leur expertise et leur originalité à la fois au ministère de l'Éducation et même hors frontières, le financement ne suivait pas. Très vite, le Regroupement a pris une position ferme face à l'État: pas de reconnaissance réelle sans financement. À cause de la précarité des groupes, cet axe de revendication a toujours été privilégié (et l'est encore) au Regroupement.

La défense des droits
Même si ce principe a toujours été clairement exprimé dans les intentions du Regroupement, ce n'est que depuis l'apparition du comité Défense des droits, au milieu des années 90, et le jumelage avec le Comité des participants et participantes que cet aspect du travail a commencé à décoller dans les faits. Il a fallu attendre que le financement des groupes devienne plus important pour que cet axe de revendication puisse prendre son essor.

Ce furent des textes constitutifs importants

Un grand nombre de textes ont été importants dans l'histoire du Regroupement. Parmi ceux-ci, on peut citer le mémoire présenté à la CEFA (Commission d'étude sur l'éducation des adultes) en 1981, la Déclaration de principes en 1986, le cadre de références en 1993 et le mémoire présenté aux États généraux sur l'éducation en 1996. Ces textes sont représentatifs de la façon dont le Regroupement a développé son discours, défendu sa vision et réagi aux exigences des conjonctures sociales et politiques depuis 20 ans.

Ce furent de grandes tendances

En 1981, le Regroupement a été fondé par 11 groupes¹⁶ qui avaient besoin d'un outil de représentation auprès du gouvernement afin d'assurer leur survie et leur autonomie, qui étaient sérieusement menacées. Ces groupes, issus de la base, partageaient une vision «relativement» commune de l'alphabétisation populaire. Toutefois, avec les années et les possibilités de financement, toutes sortes de groupes ont joint les rangs du Regroupement: certains issus d'une base militante, d'autres mis sur pied par des gens attirés uniquement par l'enseignement, d'autres encore créés par des commissions scolaires afin d'assurer leur recrutement. Plusieurs de ces groupes s'intéressaient plus au volet pédagogique du Regroupement qu'à son volet politique. Très rapidement, trois tendances ont émergé: les groupes très politisés, les groupes très peu politisés et, un peu entre les deux, un certain nombre de groupes plus pragmatiques, bien qu'attachés aux valeurs du Regroupement. Évidemment, avec le temps et les changements de personnel, plusieurs groupes ont migré de tendance, mais les trois tendances sont toujours bien présentes au Regroupement.

Cet état de choses a eu des conséquences sur les choix stratégiques et les possibilités d'action lorsqu'il s'est agi de mettre des revendications de l'avant. L'action politique au Regroupement n'a donc pas été menée à coups de grandes mobilisations (grèves générales, refus de payer les déductions à la source). Ce fut plutôt une suite d'actions ponctuelles (déjeuner aux céréales Alpha-Bits, lettres aux ministres, pétitions, etc.) et de longues et constantes négociations.

Ce furent (et ce sont toujours) de grands débats

Évidemment, en 20 ans, il y a eu beaucoup de débats au Regroupement. On ne saurait tous les traiter dans le présent ouvrage. Toutefois, il serait intéressant de dire quelques mots sur certains des plus marquants.

Les liens avec les alliés
Ce débat part du principe selon lequel les inégalités sociales contribuent à perpétuer les inégalités en éducation. Donc, pour combattre l'analphabétisme, il faut s'attaquer aux injustices sociales. Pour certains, cette lutte doit être obligatoirement menée de front avec l'ensemble des organismes d'éducation populaire. Pour d'autres, le rôle du Regroupement est de mener d'abord sa propre lutte et ensuite de chercher des alliances avec les autres regroupements. Ce débat, jamais résolu, a particulièrement soulevé les passions lors de la lutte pour le programme distinct en 1987-1988 et pendant l'élaboration des stratégies de lutte politique en 1992-1993.

Le choix des lieux de formation pour les personnes analphabètes
Cette question a été très discutée lors du congrès d'orientation de 1986. D'un côté, il y avait ceux qui pensaient que le Regroupement devait défendre le droit des adultes analphabètes de s'inscrire soit dans une commission scolaire, soit dans un groupe populaire. De l'autre, il y avait ceux qui disaient que, comme l'école était en partie responsable du problème de l'analphabétisme, il était absurde de croire qu'elle pouvait répondre aux besoins des adultes. Au congrès, le point de vue des premiers avait prévalu. Pendant longtemps, ce débat est resté en veilleuse. Toutefois, avec l'arrivée des années 2000 et la politique de formation continue, il refait surface au Regroupement.

Les liens avec les bailleurs de fonds
Ce débat a toujours été présent au Regroupement et a pris bien des formes. Que l'on parle d'heures-cours, de mesures d'employabilité, d'implication sociale, de mesures de prévention de l'analphabétisme, etc., la question est toujours la même: jusqu'à quel point sommes-nous prêts à remettre en cause notre autonomie pour avoir accès à des programmes de financement pour nous-mêmes ou pour nos participantes et participants? Le problème est complexe. En effet, refuser certaines subventions par principe peut avoir des conséquences graves dans les organismes: manque d'argent, difficultés de croissance, pertes de participantes et participants au profit des commissions scolaires, etc. Par contre, accepter cet argent oblige à faire des concessions: changer les durées de formation, fournir des listes de participantes et participants, recruter et évaluer les gens en fonction de critères définis par des fonctionnaires, etc. En fait, c'est l'éternel débat entre les principes et le pragmatisme, avec toutes les nuances que cela suppose.

(...)

Ce furent des luttes et des victoires importantes

Au Regroupement, les luttes ont été multiples et incessantes. Encore une fois, on ne saurait toutes les nommer. En voici quand même quelques-unes qui ont laissé des traces.

La lutte pour la reconnaissance du Regroupement, en 1981-1982, qui a eu comme résultat de stabiliser l'existence des groupes populaires d'alphabétisation.

La lutte pour la levée des moratoires, entre 1983 et 1986, alors que le ministère de l'Éducation accréditait de nouveaux groupes, mais les empêchait d'avoir accès à du financement.

La lutte pour le programme distinct, en 1987-1988, afin que soit reconnu le droit des groupes populaires d'alphabétisation d'avoir accès à un financement accru pour leur infrastructure.

La longue lutte politique de 1991 à 1996 qui a suivi l'Année internationale de l'alphabétisation, au cours de laquelle les montants alloués à l'alphabétisation populaire ont augmenté de 4% et ceux des commissions scolaires de 400%. Cette lutte allait mener à la création de ce qu'on appelle encore les nouveaux groupes et à l'augmentation du financement des anciens. De plus, elle a permis au Regroupement d'avoir une place de choix lors des États généraux sur l'éducation en 1995, ce qui a mené à une reconnaissance de principe de l'alphabétisation populaire au sein de la politique de formation continue.

La lutte pour l'augmentation des budgets lors de la campagne électorale de 1998, alors que le ministère voulait allouer 80% des nouveaux budgets à la création de nouveaux groupes. Grâce à cette lutte, la proportion a été ramenée à 50%, ce qui a permis à plusieurs groupes d'avoir accès à un meilleur financement et au Regroupement de mieux encadrer la création des nouveaux groupes.

(...)

Positions votées à l'assemblée générale annuelle de juin 2002 du RGPAQ sur les thèmes: financement à la mission et nouveau programme au MÉQ

Document d'information soumis aux membres du RGPAQ lors de l'assemblée générale du 13 mars 2003

Port d'attache ministériel des groupes d'alphabétisation populaire:

• Il est proposé que tous les membres du RGPAQ reçoivent un financement du MÉQ.
• Il est proposé que les groupes dont la mission est multisectorielle et qui comprend un volet alpha populaire reçoivent un financement du MEQ uniquement ou du MÉQ et d'un autre port d'attache.

Le financement de l'action communautaire autonome au MÉQ

• Il est proposé que chacun des trois volets du nouveau programme de financement de l'action communautaire autonome au MEQ ait son enveloppe budgétaire spécifique, distincte et non transférable;
• Attendu que le MEQ dans son plan d'action en matière d'éducation des adultes et de formation continue, s'engage à octroyer un financement complet du fonctionnement de hase et des activités éducatives des organismes d'action communautaire autonome;
  
  Considérant les principes d'autonomie, de stabilité et dé récurrence du financement des groupes d'alphabétisation populaire.
  
  Nous demandons:
  Que le principe de prépondérance soit appliqué par le MEQ en faveur de l'enveloppe budgétaire destinée au volet 1 du programme, soit le financement de la mission globale des groupes d'alphabétisation populaire, tout en tenant compte des acquis des groupes.

Positions reliées au programme de financement à la mission

1. Principes et modalités du financement de la mission globale des groupes d'alphabétisation populaire

(pour le volet 1 du nouveau programme de financement du MEQ)

Il est proposé que le RGPAQ défende les principes et modalités suivants auprès du MEQ dans le cadre des discussions entourant l'élaboration du volet 1 du nouveau programme de financement:

• Principes généraux concernant le financement de base des groupes d'alphabétisation populaire:
  - Respect de l'autonomie politique, pédagogique et administrative des groupes;
  - Financement complet du fonctionnement de base et des activités éducatives des groupes d'alphabétisation populaire, y compris le financement pour le développement;
  - Stabilité du financement;
  - Récurrence du financement;
  - L'accès au financement est non conditionnel à la recherche de financement de source non gouvernementale.
• Modalités de l'allocation des subventions aux groupes d'alphabétisation populaire:
  - Indexation annuelle au coût de la vie;
  - Versement de la totalité de la subvention en septembre.
• Maintien des acquis des groupes d'alphabétisation populaire en matière de:
  - Niveau de financement atteint par le groupe d'alphabétisation populaire;
  - Reddition de comptes;
  - Récurrence du financement;
  - Financement de la vie démocratique des groupes d'alphabétisation populaire;
  - Reconnaissance des activités de prévention de l'analphabétisme chez les groupes d'alphabétisation populaire;
  - Financement de la formation des intervenantes et des intervenants;
  - Financement des activités de soutien ou d'accompagnement offertes aux membres du groupe d'alphabétisation populaire;
  - Toute autre condition favorable obtenue.

2. Balises de financement de la mission globale des groupes d'alphabétisation populaire

(Volet 1 du nouveau programme de financement du MEQ)

• Que le financement de la mission globale des groupes d'alphabétisation populaire réponde aux critères suivants:
  A. Le financement complet de la mission globale doit permettre la réalisation de l'ensemble des volets de cette mission, donc couvrir la totalité des besoins financiers des groupes;
  B. Les autres sources de soutien financier ne doivent pas être prises en compte dans l'établissement du montant accordé.
• Il est proposé que les coûts admissibles à la subvention de la mission globale d'un groupe d'alphabétisation populaire soient:
  A. Les frais généraux pour l'infrastructure de l'organisme (local, téléphone, matériel informatique, matériel de bureau, coûts reliés aux incapacités, etc.);
  B. Les frais salariaux et honoraires professionnels incluant les charges sociales et les avantages sociaux (coordination, animateurs, etc.);
  C. Les frais rattachés à l'accomplissement de la mission des groupes d'alphabétisation populaire (voir les volets de la mission globale des groupes d'alphabétisation populaire);
  D. Les frais rattachés aux facteurs de pondération tels que définis par le document de travail sur les balises nationales du Comité aviseur de la Politique d'action communautaire incluant des frais de garde, des frais de déplacement et des frais liés à la participation et l'action bénévole.*"

* Facteurs de pondération:
D'autres facteurs peuvent faire varier les coûts des organismes et regroupements (facteurs correspondant à des besoins financiers particuliers à l'organisme):

• Nombre d'employés, d'employées: suivant le besoin plus ou moins grand d'avoir une équipe permanente importante; Inclus dans la mission globale
• Territoire couvert et dispersion géographique: si l'organisme dessert une ou plusieurs localités, une ou plusieurs MRC, une ou plusieurs régions ou s'il agit au niveau national;
• Éloignement des centres urbains: transport, déplacements, frais supplémentaires;
• Besoin d'infrastructures; Inclus dans la mission globale
• Besoins spéciaux: compensation des coûts liés aux incapacités (ex: accompagnement, médias substituts), etc.; Inclus dans la mission globale
• Vie associative: selon les besoins spécifiques des membres; Incluse dans la mission globale
• Fréquentation: population à rejoindre, usagères et usagers. Incluse dans la mission globale

3. Volets d'activités d'un groupe d'alphabétisation populaire

Il est proposé que les volets d'activités suivants constituent le cadre de référence utilisé par le Comité Reconnaissance et Financement pour la négociation avec le MÉQ

• Volet 1: Information et Sensibilisation
  - Population en général;
  - Actrices et acteurs du milieu.
• Volet 2: Recrutement
  - Stratégies d'action auprès de: population en général, actrices et acteurs du milieu, adultes visés.
• Volet 3: Liens avec le milieu
  - Liens avec la communauté: références, projets communs, représentation, alliances, etc.;
  - Participation à des lieux de concertation;
  - Participation comme membre de regroupements.
• Volet 4: Alphabétisation populaire
  A. Achat/création de matériel didactique et préparation d'activités: recherche, outils divers, etc.;
  B. Activités d'alphabétisation populaire: accueil et référence, ateliers, activités d'évaluation;
  C. Formation et ressourcement des formateurs et des formatrices: rencontres pédagogiques, rencontres d'équipe, activités de formation, etc.;
  D. Animation des lieux démocratiques: comités, conseil d'administration, assemblée générale, etc.;
  E. Activités liées à la vie associative des groupes: dîners/soupers communautaires, fêtes, sorties, activités sociales, implication dans le groupe, etc.;
  F. Activités de défense collective des droits;
  G. Activités d'éducation populaire pour les personnes peu alphabétisées;
  H. Prévention.
• Volet 5: Activités de soutien individuel ou d'accompagnement
  - Écoute, accompagnement, références, recherche de ressources appropriées, défense des droits, etc.

Types de financement

Financement gouvernemental

Le gouvernement du Québec, par l'entremise de la Politique d'action communautaire, reconnaît trois types de financement possible:

1. Le soutien financier en appui à la mission globale du groupe:

• finance l'ensemble des actions et des activités mises en place par l'organisme pour réaliser la mission du groupe (y compris la vie associative);
• reconnaît le caractère alternatif de l'action du groupe;
• est offert par un ministère «port d'attache»;
• exige comme reddition de comptes un rapport d'activités annuel et des états financiers vérifiés ou examinés.

La presque totalité des groupes populaires d'alphabétisation sont financés pour leur mission par le ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport (MÉLSQ) dans le cadre du Programme d'action communautaire sur le terrain de l'éducation (PACTE).

Quelques groupes ont une double appartenance de mission. En plus d'être avec le MÉLSQ, ils sont aussi avec le ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) dans le cadre du Programme de soutien aux organismes communautaires (PSOC). Ces groupes, qui ont la double appartenance, reçoivent le financement PSOC depuis longtemps. D'autres groupes, ayant deux ports d'attache, peuvent également être avec d'autres ministères, par exemple le ministère de l'Immigration et des Communautés culturelles.

2. Le soutien financier par entente de services:

• finance des activités qui servent à «la mise en œuvre des orientations ou des priorités ministérielles dans une vision de complémentarité»;
• constitue un lien «contractuel» entre un ministère et un groupe;
• exige comme reddition de comptes que soit fournie une réponse à des attentes de résultat précis, de nature qualitative ou quantitative.

Par exemple, Emploi-Québec a développé des ententes «alphabétisation-implication sociale» avec certains groupes; une entente de services avec les commissions scolaires est aussi possible. En principe, tous les ministères ou institutions gouvernementales peuvent offrir aux organismes des ententes de services.

3. Le soutien financier par projets ponctuels:

• finance des projets ponctuels qui visent à développer de nouvelles pratiques en collaboration avec le milieu ou le ministère;
• soutient le projet financièrement s'il répond aux exigences du programme mis en place par un ministère;
• exige une reddition de comptes en lien avec les résultats attendus lors du dépôt du projet.

Les groupes d'alphabétisation ont accès au financement «projet» au MÉLSQ, dans le cadre des projets PACTE. L'autre source principale de financement de projet en alphabétisation est l'IFPCA (Initiatives fédérales-provinciales conjointes en matière d'alphabétisation). Le volet «projet» du Secrétariat à l'action communautaire autonome (SACA) est un autre lieu où les groupes d'alphabétisation peuvent déposer des demandes. En principe, tous les ministères peuvent offrir un soutien financier pour la réalisation de projets ponctuels aux organismes.

Autres financements possibles

En plus du financement par des subventions gouvernementales, les groupes d'alphabétisation font aussi de l'autofinancement. Par exemple, la cotisation des membres, la vente de matériel, la production d'un calendrier, etc. La recherche de commandites est une autre manière d'aller chercher du financement. Un groupe va contacter des épiceries pour avoir des aliments gratuits pour une fête ou encore un fournisseur de matériel de bureau donne au groupe du papier, etc.

Les groupes qui sont reconnus comme organisme de charité peuvent demander du financement aux fondations, aux communautés religieuses ou à Centraide. Il s'agit de présenter un projet qui répond aux critères de ces organismes. Le groupe qui obtient du financement des fondations doit produire un rapport sur la réalisation du projet et un rapport financier à la fin du projet. Les communautés religieuses ne demandent pas de rapport. Quant à Centraide, il faut vérifier son exigence de reddition de comptes. Les organismes de charité peuvent aussi organiser une campagne annuelle de dons des individus. Les personnes qui contribuent à ces campagnes reçoivent un reçu de charité en échange de leur don.

Synthèse des dimensions du travail

(voir dans une perspective de vases communicants)

Valeurs

• Autonomie
• Créativité
• Équilibre entre égalité et équité
• Justice
• Solidarité
• Équilibre entre le processus et la productivité

Le sens du travail - organisation du travail

• Souplesse dans l'horaire
• Gestion participative (participation aux décisions)
• Valorisation de l'équipe de travail
• Rencontres régulières en équipe
• Mécanismes d'intégration des nouvelles personnes
• Bilan annuel
• Renforcement positif des personnes travailleuses
• Moments ludiques
• Investir dans le climat de travail
• Processus d'évaluation
• Tenir compte des forces et faiblesses des personnes travailleuses

Conditions de travail

• Contrat de travail
• Reconnaissance de l'ancienneté
• Politique de reprise de temps
• Salaire
• Fonds de pension
• Assurances collectives
• Vacances (six semaines)
• Description des tâches
• Accès à la formation continue
• Responsabilités parentales
• Congés fériés et sociaux personnes travailleuses

La motivation

Danielle Fournier, Relais-femmes

Définition

«La motivation est une force qui suscite l'énergie nécessaire à l'effort pour accomplir des actions et qui les oriente dans une direction voulue et désirée.» (Gestion d'organismes bénévoles de Télé-Université, 1983)

Trois éléments se retrouvent dans une définition de la motivation:

1. Ce qui incite la personne à agir (besoin);
2. Le caractère dynamique (action);
3. Ce qui soutient l'action en cours de route (but).

Sources de motivation

• Provient de l'intérieur de l'être humain (sources intrinsèques). Cela correspond aux valeurs, aux besoins et croyances des individus.
• Provient de l'extérieur de l'individu, dans son milieu (sources extrinsèques). Elles sont liées aux conditions de travail, aux règles et normes présentes dans l'organisation.

Ce qui nous motive à travailler à l'atteinte des objectifs identifiés

Les besoins
Par exemple, la théorie des besoins de McClelland¹⁷ identifie trois types de besoins fondamentaux chez les personnes: pouvoir, affiliation et accomplissement. Ces trois besoins sont d'un intérêt particulier pour la gestion du fait de leur importance pour le bon fonctionnement d'une organisation. Comme chaque organisme - et chaque champ d'activités qui en fait partie - dépend de groupes d'individus collaborant à la réalisation de buts collectifs, le besoin d'accomplissement est d'une importance primordiale.

1. Besoin de pouvoir
Les gens dont le besoin de pouvoir est important sont fascinés par l'influence et le contrôle. Ces individus cherchent généralement à occuper des postes où ils peuvent exercer leur leadership: ils sont souvent convaincants et aiment la controverse. Ils sont énergiques, francs, déterminés et exigeants; ils aiment habituellement enseigner et parler en public.

2. Besoin d'affiliation
Les gens qui ont un haut besoin d'affiliation veulent habituellement se sentir aimés et tenteront d'éviter d'être rejetés par un groupe social. Ils tendent à maintenir des relations sociales agréables, aiment à évoluer dans un climat de confiance et de compréhension, ils sont toujours prêts à consoler et à aider les autres, ils apprécient les relations amicales.

3. Besoin d'accomplissement
Les gens dont le besoin d'accomplissement est intense sont aussi préoccupés de réussir qu'ils ont peur d'échouer. Ils veulent être mis au défi. Ils ne prennent habituellement pas de décisions à la légère, mais préfèrent plutôt analyser et évaluer les problèmes, assumer leurs responsabilités. Ils aiment être tenus au courant de leur niveau de performance, ont tendance à être impatients, travaillent de longues heures, et préfèrent faire les choses à leur façon.

Les facteurs de motivation

1. L'argent
L'argent constitue un facteur de motivation très convaincant. Cependant, il est une denrée rare dans nos organismes et son utilisation doit être bien planifiée.

• Salaire de la permanence, bénéfices marginaux;
• Encouragements à la participation des bénévoles: frais de gardiennage, de représentation, de déplacements.

2. Renforcement positif
Une des techniques utilisées consiste à motiver les individus en créant un environnement de travail adéquat et en valorisant leurs actions. Même lorsqu'une activité n'a pas réussi outre mesure, il convient de trouver des moyens pour aider les gens et faire ressortir les points positifs.

3. Participation
Il est rare que des personnes ne manifestent pas leur motivation lorsqu'on les consulte sur des décisions qui les touchent. De plus, il est bien possible que les personnes qui sont au centre des activités connaissent à la fois les problèmes et les éléments de solution.

En favorisant la participation, nous touchons à certains facteurs de motivation. La participation est un moyen de reconnaissance, elle répond aux besoins d'affiliation et d'acceptation. Elle peut aussi susciter un sentiment d'accomplissement.

4. Enrichissement du travail
La théorie d'Herzberg¹⁸, pour sa part, soutient que le défi, l'accomplissement, la reconnaissance et la responsabilité doivent être constitués comme de véritables facteurs de motivation.

On peut enrichir une fonction:

• en lui conférant de la diversité;
• en allouant une liberté dans le choix des méthodes de travail;
• en responsabilisant la personne vis-à-vis de sa tâche;
• en intéressant les individus à l'analyse et aux changements d'aspect physique de l'environnement de travail;
• en évaluant les personnes;
• etc.

Satisfaction au travail

Danielle Fournier, Relais-femmes

Définition

«La satisfaction au travail ou dans un emploi apparaît comme une résultante, c'est-à-dire un état affectif de bien-être ou de malaise qui provient de la relation entre, d'une part, les attentes relatives au fait d'occuper un emploi et, d'autre part, l'évaluation du travail et de ses conditions d'exécution» (La dimension humaine des organisations, page 140).

«C'est la réalisation des attentes qu'une employée entretient à l'égard de son milieu de travail. Elle se mesure en vérifiant si, dans les faits, l'employée est relativement satisfaite à l'égard des diverses composantes de sa tâche, des politiques administratives de l'organisation qui l'emploie, du support reçu de son supérieur, de la possibilité de se réaliser que lui procure son travail, etc.» (Larivière, Claude, notes de cours, École de service social, Université de Montréal).

Facteurs agissant sur la satisfaction

• L'autonomie des travailleuses et des travailleurs;
• La capacité des gestionnaires d'exercer un leadership positif dans leur organisation:
  - s'assurer d'avoir une description claire des postes et des tâches;
  - être capable d'encourager les personnes travailleuses en leur laissant l'autonomie nécessaire pour innover;
  - être capable de valoriser le travail des travailleuses et travailleurs;
  - être capable de conseiller plus que de juger;
  - être capable de diffuser l'information et de susciter la participation à la vie de l'organisation.
• La présence d'un climat de travail favorable, d'où l'importance de tenir compte des contraintes organisationnelles qui affectent négativement le climat de travail, comme:
  - la taille de l'organisation;
  - le travail en équipe;
  - l'organisation des conditions de travail;
  - l'absence de possibilités d'avancement et de croissance personnelle;
  - la rémunération insuffisante;
  - les horaires de travail;
  - la précarisation croissante des emplois.

Quelques facteurs qui influencent l'insatisfaction au travail

• Absence de pouvoir, c'est-à-dire:
  - n'être qu'une exécutante ou un exécutant;
  - l'impossibilité d'exercer une influence quelconque;
  - n'avoir aucune emprise sur les conditions de travail.
• Absence de signification du travail, qui se traduit par:
  - la difficulté de donner un sens à son activité quotidienne;
  - l'impossibilité de situer dans un ensemble (plate-forme politique, base d'unité, visions féministes) les gestes que l'on pose.
• Déracinement social:
  - difficulté de s'intégrer à un groupe où il serait possible d'entretenir des relations sociales significatives avec d'autres (lieu d'appartenance);
• Absence d'accomplissement:
  - difficulté d'utiliser ses compétences, ses capacités, sa créativité et une non-reconnaissance des autres de celles-ci.
• Mauvaises conditions de travail.

Impacts de la satisfaction au travail

En général, la satisfaction au travail s'exprime, selon certains auteurs (Mandy, Pater, Steers), par:

• un engagement de l'employé envers l'organisation;
• une adhésion à ses objectifs et à ses valeurs;
• une disponibilité à consentir des efforts considérables pour leur atteinte et un désir très fort de demeurer membre de l'organisation.

Table des matières d'une politique de conditions de travail

Référence: boîte à outils - gestion des ressources humaines.
Une initiative du CSMO Économie sociale et action communautaire, avec la collaboration du Centre St-Pierre.

Article 1 - Identification des parties et buts de la politique de conditions de travail
1.1 Les parties (employeur - personnes salariées)
1.2 But du contrat
1.3 Durée
1.4 Convention
1.5 Application

Article 2 - Définition des termes
2.1 Employeur
2.2 Personne salariée
2.3 Politique de conditions de travail
2.4 Contrat de travail
2.5 Personne gestionnaire-responsable

Article 3 - Politique d'embauché
3.1 Comité de sélection
3.2 Responsabilités
3.3 Candidature d'un membre du personnel
3.4 Implication au sein de l'organisation
3.5 Choix d'une candidate ou d'un candidat
3.6 Procédure

Article 4 - Période d'essai et d'évaluation
4.1 Période d'essai
4.2 Évaluation

Article 5 – Ancienneté
5.1 Application de l'ancienneté
5.2 Cumul de l'ancienneté
5.3 Gel de l'ancienneté
5.4 Perte de l'ancienneté

Article 6 - Mise à pied et licenciement
6.1 Mise à pied
6.2 Licenciement
6.3 Mécanisme
6.4 Rappel

Article 7 - Heures de travail
7.1 Semaine normale de travail
7.2 Flexibilité de l'horaire
7.3 Temps supplémentaire
7.4 Repas et pause café

Article 8 - Congés fériés et payés
8.1 Nombre
8.2 Congés mobiles
8.3 Conditions d'accès
8.4 Congés fériés coïncidant avec des vacances annuelles, etc.
8.5 Travail lors d'un congé férié
8.6 Particularités du congé de la fête nationale

Article 9 - Congés sociaux
9.1 Décès
9.2 Mariage
9.3 Congés de maladie et personnels

Article 10 - Obligations familiales et congés parentaux
10.1 Congé de maternité ou d'adoption
10.2 Congé de paternité
10.3 Congé parental
10.4 Congé pour obligations parentales et familiales
10.5 Congé de compassion

Article 11 - Congés sans solde

Article 12 - Vacances annuelles

Article 13 - Évaluation de la personne salariée
13.1 Moment de l'évaluation et processus de recommandation
13.2 Modèle de politique d'évaluation du rendement

Article 14 - Résiliation du contrat
14.1 Départ
14.2 Congédiement
14.3 Avis de cessation

Article 15 - Mésententes sur l'interprétation et l'application du contrat
15.1 Définition
15.2 Procédures

Article 16 - Mésententes entre les personnes salariées
16.1 Définition
16.2 Procédures

Article 17 - Harcèlement psychologique
17.1 Principes
17.2 Objectifs
17.3 Définition
17.4 Champ d'application
17.5 Engagement de l'organisation
17.6 Moyens d'action
17.7 Mécanisme de traitement et procédures
17.8 Responsabilité partagée

Article 18 - Politique salariale

Article 19 - Bénéfices marginaux

Article 20 - Perfectionnement

Article 21 - Disponibilité

Article 22 - Politique de frais de déplacement et de séjour
22.1 Repas
22.2 Transport
22.3 Location de voiture

Article 23 - Accident de travail et CSST

Article 24 - Renouvellement de la politique de conditions de travail

Table des matières d'un contrat de travail¹⁹

1. Préambule
2. Statut légal du contrat
3. Validité de l'entente de travail
4. Exigences du centre de femmes
5. Définitions
6. Application du contrat Embauche du personnel
7. Période d'essai
8. Évaluation annuelle
9. Départs volontaires
10. Mise à pied économique
11. Ancienneté
12. Organisation du travail
13. Temps de travail
14. Heures supplémentaires
15. Congés fériés
16. Congés de santé
17. Congés sociaux
18. Congé de maternité ou d'adoption et congé parental
19. Congés pour responsabilités familiales
20. Congés sans solde
21. Vacances
22. Salaire
23. Avantages sociaux
24. Formation et ressourcement des employées
25. Règlement des différends
26. Procédure de congédiement
27. Négociation du contrat
28. Durée du contrat

Marche à suivre pour l'élaboration d'un contrat de travail²⁰

On met sur pied un comité de travail:
Ce comité devrait être formé de membres du conseil d'administration (ou de la collective) et de travailleuses.

On réunit les outils nécessaires:
Politiques internes, définitions des tâches des travailleuses, ancien contrat, liste des postes, information sur la Loi des normes du travail (comme minimum), exemples de contrats de travail élaborés par d'autres groupes de femmes ou communautaires, etc.

On se questionne:

• Quel est le besoin relativement à ce contrat (plus d'argent à consacrer aux ressources humaines? Nouvelle orientation? Changement d'organisation? Demande de bailleurs de fonds? Souci d'une meilleure gestion?)?
• D'où proviennent les fonds pour payer les employées (subventions récurrentes, projets ou programmes particuliers)?

Ensuite, il faut:

• Poser un regard sur l'orientation, la culture et la structure organisationnelles de l'organisme (collectif versus direction générale, C. A., etc.);
• déterminer les pouvoirs, responsabilités et obligations des différentes instances;
• catégoriser les travailleuses en fonction de leur statut (permanentes, temporaires, contractuelles, occasionnelles, régulières ou pas, etc.);
• déterminer si on fait un contrat précisant les conditions de travail relatives à chacun des statuts d'emploi ou un contrat distinct pour chacun des statuts.

Bibliographie

Centre de formation populaire et Relais-Femmes, Pour que travailler dans le communautaire ne rime plus avec misère, Montréal, 2005, 86 p.

Comité développement des pratiques, La conscientisation selon l'approche de Paulo Freire, Montréal, RGPAQ, 2003, 36 p.

Côté, Nicole, Laurent BÉLANGER et Jocelyn JACQUES, La dimension humaine des organisations, Montréal, Gaétan Morin, 1994, 396 p.

CSMO et Centre St-Pierre, Boîte à outils - La Gestion des ressources humaines, [Cédérom], Montréal, 2005.

Fournier, Danielle, fiches La motivation et La satisfaction au travail, formation Gestion de la croissance, Relais-femmes, 2004.

Labbé, François, Éducation pour la transformation sociale: Questionnons nos pratiques, Montréal, RGPAQ, 2004, 27 p.

Lamoureux, Henri, Jocelyne Lavoie, Robert Mayer et Jean Panet-Raymond, La pratique de l'action communautaire, Presses de l'Université du Québec, 1996.

Lamoureux, Henri, L'intervention sociale collective, une éthique delà solidarité, Glen Sutton, Édition Le Pommier, 1991, 232 p.

Legault, Georges A., Professionnalisme et délibération éthique, Presses de l'Université du Québec, Montréal, 2003, 290 p.

Le Monde alphabétique: On n'a pas toujours 20 ans, Montréal, RGPAQ, n° 13, printemps 2001.

Le Monde alphabétique: Oser la conscientisation, Montréal, RGPAQ, n° 15, automne 2003.

Le Monde alphabétique: Y a-t-il une ligne juste en alphabétisation populaire?, Montréal, RGPAQ, n° 16, printemps 2004.

Mathieu, Réjean, «Agir ensemble démocratiquement», Un visa pour l'alpha pop, Montréal, RGPAQ, 1993, 112 p.

RGPAQ, Déclaration de principes, Montréal, RGPAQ, 2004, 3 p.

RGPAQ, La place des participantes et des participants dans les structures démocratiques des groupes membres et du RGPAQ, Montréal, RGPAQ, 2003, 99 p.

RGPAQ, Passeport pour l'alphabétisation populaire, Montréal, RGPAQ, 1995, 65 p.

RGPAQ, Une force en mouvement, 20 ans d'histoire et d'engagement, Montréal, RGPAQ, 2003, 147 p.

Robert, Paul, Le Petit Robert: Dictionnaire alphabétique et analogique de la langue française, nouv. éd. revue, corrigée et mise à jour, Paris, Le Robert, 1985, 2 172p.

Trottier, Sandra, Trousse de formation sur la gestion féministe à l'intention des groupes de femmes et autres groupes communautaires, L'R des centres de femmes du Québec, 2001.

Venne, Jean-François, Alphabétisation populaire et action communautaire autonome: Concepts et pratiques, Montréal, RGPAQ, 2005, 41 p.

Venne, Jean-François, Synthèse des rencontres régionales et rencontre nationale 2004-2005, Montréal, RGPAQ, 2005, 63 p.

Section 5 – La démocratie au cœur des structures d'un groupe populaire en alphabétisation.

Pour aborder la section La démocratie au cœur des structures d'un groupe populaire en alphabétisation, il est essentiel d'avoir réalisé les activités des sections i et 2 du présent guide. EN effet, parler des rôles et des pouvoirs des instances sans avoir abordé l'importance de la démocratie et les particularités organisationnelles dans les groupes populaires en alphabétisation limitera les apprentissages aux aspects légaux ou gouvernementaux.

La section 5 est divisée de façon suivante:
5.1 Les rapports de pouvoir
5.2 Les rôles et les pouvoirs des instances
5.3 Faire progresser la démocratie

Il faut se rappeler que la loi qui permet l'incorporation des groupes populaires est la Loi sur les compagnies du Québec (L.c.Q.), partie III. Cette loi donne tous les pouvoirs au conseil d'administration et ne se préoccupe pas de la vie démocratique ni de l'implication de tous et toutes dans le développement de l'organisme.

S'il s'est écoulé un certain temps depuis que vous avez réalisé les activités des sections 1 et 2, nous vous recommandons de revoir d'abord les définitions de gestion et de démocratie présentées à la section 1, aux pages 8 et 9, ainsi que les quatre dimensions d'un organisme communautaire (section 2, p. 26 à 29). Il est fondamental de garder en tête qu'un groupe populaire en alphabétisation est avant tout un organisme démocratique constitué pour réaliser sa mission.

La présente section est divisée en trois parties. La première permet de réfléchir aux rapports de pouvoir dans un groupe populaire en alphabétisation. En approfondissant la définition, les sources et les formes de pouvoir, le groupe pourra déterminer quels sont les impacts des rapports de pouvoir sur les membres du groupe et trouver les solutions possibles pour mettre sur pied un partage de pouvoir équitable entre les instances.

La deuxième partie vise à soulever un questionnement sur les rôles et les pouvoirs des instances d'un groupe populaire en alphabétisation, à faire le point sur les aspects légaux d'un organisme communautaire et à se réapproprier la signification de ce qu'est un organisme communautaire autonome selon la Politique de reconnaissance de l'action communautaire.

La troisième partie aborde les obstacles à la vie associative et démocratique d'un groupe populaire, l'importance qu'accorde chaque personne à faire progresser la démocratie et quelques outils pour favoriser la vie associative et démocratique. Cette partie se termine avec un outil de réflexion sur les stratégies à mettre en place dans son groupe pour faire avancer la démocratie.

Enfin, les exercices et les textes que vous pourrez distribuer et qui vous serviront à approfondir vos réflexions sont situés à la fin de la section.

Tout au long de cette formation, il est important de faire des liens avec la Déclaration de principes du Regroupement des groupes populaires en alphabétisation du Québec (RGPAQ). Nous nous permettons ici d'en énumérer quelques-uns qui sont directement en lien avec cette section du guide.

Principe 2
L'alphabétisation populaire se caractérise par le pouvoir que possèdent les participantes et participants à l'intérieur des groupes et par leur participation aux prises de décision.

Principe 3
L'alphabétisation populaire est une approche collective à l'intérieur de laquelle l'individu s'intègre à une démarche de groupe, ce qui permet d'acquérir un sentiment d'appartenance, de réaliser des projets et d'avancer des revendications.

Principe 5
L'alphabétisation populaire vise l'ensemble de la population et principalement les milieux défavorisés.

Principe 13
Un groupe populaire d'alphabétisation est autonome sur les plans politique, pédagogique et administratif.

Principe 15
Un groupe populaire d'alphabétisation a une approche et des structures démocratiques qui favorisent la participation de l'ensemble de ses membres.

5.1 – Les rapports de pouvoir

Déterminer comment le groupe va s'organiser et se structurer, c'est définir comment il partagera le pouvoir. Il est donc important de faire le point sur la définition, les sources et les formes du pouvoir. De même, déterminer quels sont les impacts des rapports de pouvoir dans nos groupes aide ceux-ci à mettre en place divers mécanismes pour assurer un partage de pouvoir le plus égalitaire possible entre les membres, les participantes, les participants et les personnes travaillant pour l'organisme.

A. Les définitions de pouvoir²¹

Vous pouvez commencer l'échange en réalisant un remue-méninges: demandez à chaque personne du groupe ce que signifie le mot pouvoir. Pendant l'exercice, présentez les éléments suivants, qui traversent les différentes conceptions du pouvoir.

Les éléments importants

• Le pouvoir donne la capacité d'agir, de décider, d'influencer et d'apporter du changement.
• Conçu comme essentiellement relationnel, il traverse tous les rapports.
• Il est indissociable du concept d'autonomie personnelle et collective.
• Il peut être à la fois vu comme positif? le pouvoir de (aptitudes, capacités, etc.)? et négatif? le pouvoir sur (domination, manipulation, etc.).
• Il peut être partagé et démocratique.

À la suite de cet exercice, présentez les définitions suivantes du pouvoir au sens de capacité, pouvoir avec, pouvoir de et pouvoir sur.

Pouvoir au sens de capacité²²
«Le mot pouvoir, dans son sens strict, désigne tout simplement la capacité d'agir. Lorsque je dis «je peux», je reconnais que j'ai le droit de faire quelque chose, que j'ai la capacité physique ou intellectuelle de faire cette chose, que j'ai les instruments pour la réaliser. Le pouvoir est d'abord indissociable du concept d'autonomie personnelle et collective.»

Pouvoir avec
«Le pouvoir peut être un instrument qui permet d'agir collectivement au bénéfice de la communauté. En effet, occuper une fonction de pouvoir peut donner l'occasion de réunir autour d'un sujet plusieurs personnes qui ont à cœur de changer les choses ou de corriger une situation. Le pouvoir AVEC, c'est celui d'agir avec les autres au bénéfice du plus grand nombre ou d'un groupe aux prises avec des difficultés particulières. C'est le pouvoir de l'action collective, ce pouvoir est un levier de démocratie.»

Pouvoir de
«Le pouvoir DE équivaut à une force, à une capacité d'agir, d'influencer son environnement. C'est le pouvoir de convaincre, de faire changer les mentalités et d'agir directement sur les décisions qui ont un impact sur nos vies au quotidien».

Pouvoir sur
«Nous disposons d'un certain pouvoir SUR le cours des événements qui surviennent dans notre vie. Nous avons prise SUR notre quotidien et SUR notre environnement et manifestons ce pouvoir en prenant des décisions, en effectuant des choix. Il arrive aussi que nous ayons aussi du pouvoir SUR quelqu'un ou sur un groupe de personnes.» Bien que le pouvoir SUR soit souvent considéré de façon négative (idée de domination), il peut aussi être exercé de façon positive.

B. Les sources de pouvoir

À partir d'une mise en situation sur le pouvoir (exercice 1), les participantes et les participants doivent s'entendre sur le degré de pouvoir détenu par chaque personnage. Divisez le groupe en équipes et remettez à chacune la mise en situation qui se trouve en annexe de cette section.

Cet exercice permet de «reconnaître certaines inégalités, qui ne sont pas toujours fondées sur des disparités en matière de compétences, mais qui relèvent souvent des rapports sociaux: racisme, sexisme, dévalorisation de certains métiers et survalorisation de certaines professions, domination de l'économique sur le social, etc.» (Mathieu, 1993).

Selon plusieurs recherches, trois principales sources de pouvoir sont valorisées dans les sociétés occidentales²³:

Le statut
Situation de fait, position occupée dans la société. Par exemple, la fonction exercée, l'appartenance à un groupe ou à une nation, un pays, la place qu'on occupe dans un comité ou une structure, le fait de posséder beaucoup d'argent, etc.

Le savoir
Ensemble de connaissances acquises par l'étude et les expériences de vie. Par exemple, les capacités professionnelles, l'accès à l'information, le diplôme détenu, etc.

Le charisme
Personnalité, influence morale d'une personne sur quelqu'un. Par exemple, la crédibilité, le leadership, l'aptitude à capter l'attention des autres, etc.

Ainsi, le charisme, le savoir ou le statut que possède une personne influencent la perception que nous avons de cette personne, ce qui lui confère, de facto, un pouvoir. De telles sources de pouvoir donnent à des individus (ou à des groupes de personnes) la clé des diverses possibilités de réalisation. Cette clé peut être utilisée de façon discrétionnaire, être acceptée par les autres ou négociée avec les autres. Chaque groupe possède sa propre culture organisationnelle, c'est-à-dire sa propre structure de pouvoir, son propre modèle de rapports entre les personnes et les groupes qui la composent (Mathieu, 1993, p. 18-19).

À la fin de cet échange, il peut être intéressant de demander aux participantes et aux participants s'ils feraient des changements dans le degré de pouvoir attribué par chaque personnage de l'exercice.

C. Les formes de pouvoir²⁴

Remettez aux participantes et aux participants la feuille des différentes formes de pouvoir et décrivez-les. Vous pouvez demander aux personnes présentes de fournir des exemples de leurs pratiques.

«Le pouvoir de récompense repose sur la capacité qu'a une personne de procurer des récompenses, matérielles ou psychologiques, à ceux et celles qu'elle souhaite influencer, cette capacité de récompenser devant toutefois être perçue par la cible de l'influence et les récompenses devant être valorisées par elle.»

Par exemple:
Un parent donne à son enfant la permission d'écouter son émission favorite s'il fait son lit.

Un travailleur demande à son collègue de l'aider à terminer l'une de ses tâches en lui disant «qu'il travaille si bien et qu'il est indispensable», ce qui fait toujours plaisir à ce dernier.

«Le pouvoir de coercition est fondé sur la capacité de punir l'autre ou les autres, c'est-à-dire sur le contrôle de punitions matérielles ou psychologiques, y inclus la capacité d'infliger des blessures, de donner la mort ou de détruire psychiquement l'autre; ici encore, la capacité de punir doit être perçue comme réelle par les personnes ou groupes sur lesquelles s'exerce l'influence.»

Par exemple:
Un professeur dit à ses élèves que chacun d'entre eux doit travailler avec application sans quoi ils seront privés de la sortie tant attendue au zoo.

Les employés d'une boutique savent qu'ils doivent offrir un service hors pair s'ils ne veulent pas s'attirer les foudres de leur gérant.

«Le pouvoir légitime se fonde sur les normes et valeurs intériorisées, qu'il s'agisse des normes sociales, des prescriptions et attentes de rôles au sein d'une culture donnée ou des valeurs culturelles relatives au sexe, à l'âge, à la caste, à la classe sociale; la cible de l'influence doit percevoir la personne ou le groupe comme ayant le droit de l'influencer.»

Par exemple:
Une mère s'attend à ce que son enfant lui obéisse.

Une directrice est considérée comme ayant le droit d'exiger des employés de son département qu'ils fassent les tâches qu'elle demande.

«Le pouvoir de référence repose sur l'admiration, l'amitié, l'amour et l'estime éprouvés à l'endroit de la personne qui influence. La cible de l'influence peut reconnaître à l'autre un certain charisme - ou un charisme certain. Elle peut s'identifier à elle ou la voir comme un modèle. C'est donc en fonction de ses caractéristiques personnelles, telles que perçues par la cible, que l'influence de la personne est acceptée.»

Par exemple:
Une personne sait qu'elle peut demander ce qu'elle veut à sa meilleure amie, «elle ferait n'importe quoi pour elle».

Un chanteur participe à une campagne de sensibilisation contre la consommation de drogue auprès des jeunes. Il sait qu'il peut avoir une influence positive puisque ceux-ci l'admirent beaucoup.

«Le pouvoir de compétence repose sur la perception d'une compétence ou de connaissances spécifiques qui autorisent la personne détentrice de cette expertise à influencer l'autre dans le domaine précis de cette compétence; la cible d'influence doit percevoir l'autre comme ayant la compétence en question, elle doit donc la considérer comme crédible.»

Par exemple:
Une chercheuse sait que ses idées sont souvent écoutées et reprises par les autres personnes s'intéressant à l'histoire des femmes: il y a quinze ans qu'elle fait des recherches dans ce domaine.

Quand il est question de la santé des femmes, l'équipe de travail se tourne vers une collègue qui travaille sur ce dossier depuis longtemps: elle le connaît par cœur.

«Le pouvoir d'information repose sur la possession d'informations et/ou sur l'accès privilégié à certaines sources d'information, l'information détenue ayant une certaine pertinence aux yeux de la personne influencée. Ici aussi la crédibilité est importante: pour que la personne accepte d'agir en fonction de l'information qui lui est donnée, il lui faut avoir confiance en la justesse de cette information.»

Par exemple:
Des étudiants et des étudiantes se fondent sur le jugement et les opinions de leur représentante, qui siège au comité départemental de philosophie. Comme elle côtoie la direction et les professeurs, elle a accès à de nombreux renseignements.

Les membres d'une équipe de travail se fient régulièrement à l'avis d'une de leurs collègues lorsqu'ils doivent prendre des décisions concernant leurs dossiers en condition féminine. Après tout, cette collègue siège à la table de concertation des groupes de femmes de la région.

D. Les impacts des rapports de pouvoir

Au-delà des structures d'un groupe, les rapports de pouvoir dans nos organisations ont des impacts sur les personnes et sur l'organisation elle-même. Les impacts sont des conséquences, des résultats ou des glissements qui peuvent avoir lieu au quotidien dans un groupe populaire en alphabétisation. Ils peuvent se manifester dans toutes les structures d'un groupe, autant dans les structures formelles que dans celles plus informelles. Par exemple:

Les participantes et les participants ne reçoivent pas tous les renseignements par l'équipe de travail lorsque des décisions les concernant sont prises (pouvoir de l'information). Il y a de fortes probabilités que les choix faits ne tiennent pas compte de toute la réalité. Le processus décisionnel peut d'un autre côté être long, et les participantes et les participants peuvent se sentir incompétents devant la décision à prendre.

La personne occupant le poste de coordination augmente les heures de travail de certains membres de l'équipe sans tenir compte du contrat de travail (pouvoir de récompense). Des tensions au sein de l'équipe de travail peuvent résulter de cette situation.

En résumé, les rapports de pouvoir peuvent avoir des impacts négatifs sur un groupe et sur les personnes impliquées dans celui-ci. Quels sont ces impacts?

Divisez le groupe en petites équipes de trois ou quatre personnes. Remettez à chaque équipe la première feuille de l'exercice 2 (en annexe de cette section) et demandez aux participantes et aux participants de faire une liste des impacts que peuvent avoir les rapports de pouvoir dans un groupe populaire en alphabétisation.

Exemples:

• La prise de parole n'est pas la même pour toutes et tous.
• Il n'est pas facile pour toutes et tous d'exprimer ses idées.
• Le point de vue de chaque personne n'est pas écouté.
• Le groupe tient compte des points de vue de certaines personnes seulement.
• Les décisions sont prises par certaines personnes seulement.
• Il y a des personnes qui ont accès à davantage de renseignements que d'autres.
• Des tensions existent entre les membres du groupe.
• Il y a du favoritisme dans l'attribution des tâches dans l'équipe de travail.
• Il y a des règles différentes entre les membres.

E. Le partage du pouvoir

Remettez à chaque équipe la seconde feuille de l'exercice 2 et demandez à chacune de partager, avec une autre équipe, la liste qu'elle aura dressée sur les impacts que peuvent avoir les rapports de pouvoir. Chaque équipe doit tenter de trouver des solutions possibles pour réduire les impacts et partager le pouvoir.

En grand groupe, demandez à chaque équipe de présenter les impacts et les solutions trouvés. Tous les participantes et les participants sont invités à compléter les idées lancées en proposant d'autres solutions.

Exemples:

• Des techniques d'animation efficaces (ex.: tour de table).
• Des consignes claires et transparentes.
• Des processus de prise de décisions facilitants.
• Des ateliers et des discussions sur le pouvoir.
• Une bonne circulation de l'information.
• Des mécanismes de résolution de conflits.
• Un code de vie.
• Un contrat de travail.
• Autres.

5.2 – Les rôles et les pouvoirs des instances

A. Les rôles et les pouvoirs des instances

Parfois, la distinction des rôles et des pouvoirs de chaque instance apparaît comme un obstacle à la gestion dans les groupes populaires en alphabétisation. Les distinctions sont perçues comme contraignantes et rigides, comme un frein à la spontanéité ou bien comme des règles n'appartenant pas au «communautaire». Au contraire, connaître les rôles et les pouvoirs des instances, tant des points de vue de la légalité que de la démocratie, facilite la gestion. Ces connaissances clarifient et équilibrent les rapports entre les diverses instances et sont de réels soutiens à une démarche démocratique (Mathieu, 1993). La connaissance des rôles et des pouvoirs des instances permet une approche et des structures démocratiques qui favorisent la participation de l'ensemble de ses membres (Déclaration de principes - 15).

Pour commencer la présente partie et faire le lien avec la précédente, le groupe peut réaliser l'exercice 3 (que vous trouverez en annexe).

Divisez le groupe en trois équipes et remettez à chacune les 30 affirmations. Si le groupe est nombreux, il peut y avoir plus de trois équipes. Il sera alors nécessaire d'imprimer un plus grand nombre de séries d'affirmations. Chaque équipe doit classer les affirmations selon les rôles et responsabilités des trois instances suivantes: assemblée générale, conseil d'administration et équipe de travail. Il y a dix affirmations pour chacune des instances.

En grand groupe, on corrige ensemble et on complète l'information.

B. Les rôles et les pouvoirs des instances selon la loi²⁵

Pour débuter, les participantes et les participants répondent au jeu-questionnaire (exercice 4).
On complète ensuite les informations pour chacune des questions.

Le groupe populaire en alphabétisation

1. Un groupe populaire en alphabétisation est une personne morale

VRAI

Les expressions personne morale (Code civil du Québec), organisme à but non lucratif ou sans but lucratif (partie III de la Loi sur les compagnies du Québec) et société sans but lucratif (partie II de la Loi sur les corporations canadiennes) sont souvent utilisées pour désigner un groupe.

La corporation à but non lucratif, créée en vertu de la partie III de la Loi sur les compagnies, représente la forme juridique la plus courante parmi les groupes en alphabétisation ainsi que pour l'ensemble des organismes communautaires. Dans le langage juridique, elle est désignée comme une association personnifiée.²⁶

La forme juridique de corporation à but non lucratif peut parfois être désignée sous d'autres appellations. Vous trouverez en annexe de cette section un lexique pouvant vous aider à mieux comprendre ces expressions.

Les lettres patentes

2. Il n'est pas nécessaire d'avoir des lettres patentes: des règlements généraux suffisent

FAUX

Les lettres patentes, également appelées charte, sont l'acte constitutif. Elles sont l'équivalent d'un acte de naissance.

Les lettres patentes sont délivrées par le registraire des entreprises. Quand un groupe reçoit ses lettres patentes, il est alors immatriculé. Les lettres patentes devraient comprendre:

La date d'incorporation
La date où l'inspecteur a enregistré officiellement les lettres patentes (la «date de naissance»).

Le nom de l'organisme
Même si elle n'est pas une personne physique, la corporation a un nom. C'est sous ce nom qu'elle est désignée et connue et qu'elle exerce tous les droits qui lui appartiennent.

Les requérants
Le nom, le prénom, la profession ou l'occupation habituelle et l'adresse complète de chaque personne qui a signé la requête. Ces personnes sont, selon la loi, membres à vie de l'organisme.

Le siège social
L'adresse ou le nom de la localité où la corporation a son domicile légal. Cette adresse doit être connue de tous les membres. C'est au siège social que les demandes des membres sont dirigées, que la correspondance est adressée et que les livres administratifs sont gardés.

Le conseil d'administration
Le nom des administratrices et administrateurs provisoires et le nombre de personnes qui composeront le conseil d'administration. On doit retrouver le même nombre de personnes au conseil d'administration et dans les règlements généraux.

• Seuls les requérants peuvent être administrateurs et administratrices provisoires. Ces personnes ne peuvent démissionner en cours de mandat. Leur mandat se termine à la première assemblée des membres, qui doit avoir lieu dans les six premiers mois suivant la date d'incorporation de l'organisme.
• À noter: certaines lettres patentes (surtout chez les vieux organismes communautaires) ne contiennent pas le nombre de personnes au conseil d'administration. On doit cependant trouver ce nombre dans les règlements généraux.

La valeur limite des biens immobiliers
Le montant maximal des biens immobiliers que peut acheter et posséder l'organisme ou les revenus provenant des biens immobiliers qu'elle peut obtenir ou posséder.

Les objets
Les objectifs que l'organisme veut poursuivre.

Les autres dispositions
Tout renseignement susceptible d'améliorer légalement l'administration de la corporation, par exemple: clause sur la destitution des administratrices ou administrateurs, distribution des biens de la corporation en cas de dissolution, etc.

La déclaration sous serment
La déclaration sous serment signée par une personne habilitée à recevoir les serments (avocat, notaire ou juge) ou une personne possédant un matricule de commissaire à l'assermentation.

Les lettres patentes peuvent être modifiées. Ces modifications doivent être présentées aux membres en assemblée générale. Elles doivent être adoptées par au moins les deux tiers (2/3) des membres présents en assemblée générale.

Le conseil d'administration a six mois après l'adoption des modifications pour présenter la requête de modification à l'Inspecteur général des institutions financières, qui les autorise. Si le délai de six mois est passé, la demande sera refusée et les modifications seront annulées.

Plusieurs groupes oublient de faire les modifications aux lettres patentes, au fur et à mesure des transformations de l'organisme. Pour d'autres groupes, toutes les informations nécessaires ne sont peut-être pas contenues dans les lettres patentes. Comme ce document est l'acte constitutif de la corporation, il est essentiel qu'il soit à jour et qu'il comprenne toutes les informations essentielles.

Les règlements généraux

3. Les règlements généraux sont le guide pour toutes les personnes responsables de la gestion et de l'administration du groupe.

VRAI

Les règlements généraux déterminent l'organisation juridique du groupe. Ils régissent son organisation et son fonctionnement. Chaque groupe a l'obligation d'avoir des règlements généraux. Les règlements constituent en fait un contrat (article 313 du Code civil du Québec) qui délimite les rapports des membres entre eux et avec la corporation. Ils sont nécessaires pour faire respecter les droits des membres, assurer une saine administration et clarifier le fonctionnement du groupe. La présence de règlements prévient l'incertitude, l'arbitraire et l'injustice et assure la survie de l'organisation. Ces règlements ne doivent pas aller à l'encontre de la loi et donner plus de pouvoir aux administratrices et administrateurs que ceux prévus par la loi et les lettres patentes.

Le conseil d'administration peut modifier les règlements généraux. Après l'adoption de la modification d'un article des règlements par le conseil d'administration, il entre en vigueur immédiatement, et ce, jusqu'à l'approbation par les membres. Le conseil d'administration doit soumettre la modification à l'approbation des membres lors d'une assemblée générale pour en assurer la validité. Si les membres rejettent la modification, les anciens règlements sont appliqués, et ce, jusqu'à la prochaine modification adoptée par le conseil d'administration.

L'assemblée générale

4. C'est l'assemblée générale qui est l'instance souveraine.

FAUX

L'assemblée générale n'a jamais eu de souveraineté selon le Code civil du Québec (C.c.Q.) Juridiquement parlant, l'ensemble des pouvoirs appartient au conseil d'administration.

Les pouvoirs légaux de l'assemblée sont définis dans la partie III de la Loi sur les compagnies. Ses pouvoirs sont les suivants:

• élire les administratrices et administrateurs;
• entériner ou rejeter les nouveaux règlements généraux ou les modifications aux lettres et aux règlements soumis par le conseil d'administration;
• nommer la vérificatrice ou le vérificateur comptable si les règlements de la corporation le prévoient ou si la corporation reçoit des subventions provinciales supérieures à 250000$;
• recevoir les états financiers, c'est-à-dire un bilan, un relevé général des recettes, le rapport du vérificateur et tout autre renseignement relatif à la situation financière.

5. Un groupe populaire en alphabétisation est obligé de tenir une fois par année une assemblée générale.

VRAI

À un moment prescrit par les règlements généraux et pas plus de quatre (4) mois après la fin de l'exercice financier (98.2a, L.c.Q.), le conseil d'administration doit soumettre aux membres réunis en assemblée générale:

1. le bilan financier annuel;
2. le relevé annuel des recettes et des dépenses;
3. le rapport de vérification comptable, si une vérification a eu lieu, et tous les renseignements relatifs à la situation financière.

Le conseil d'administration

6. C'est le conseil d'administration qui a la responsabilité d'administrer le groupe populaire en alphabétisation.

VRAI

Le conseil d'administration est responsable de la corporation, c'est-à-dire qu'il doit répondre des actes de la corporation, défendre et promouvoir le bien commun de la corporation et l'administrer. Il est désigné par l'article 83 de la Loi sur les compagnies comme l'instance devant «administrer les affaires de la corporation».

Le conseil d'administration réunit des personnes élues par les membres de l'assemblée générale annuelle.

Selon l'article 91 (1) de la Loi sur les compagnies, «les administrateurs de la corporation peuvent administrer les affaires et passer, en son nom, toutes espèces de contrats permis par la loi».

Le conseil d'administration a les pouvoirs nécessaires à l'administration de la corporation (art.335, C.c.Q.), dont ceux de:

• faire des règlements;
• admettre de nouveaux membres;
• emprunter sur le crédit;
• pourvoir aux postes vacants au conseil d'administration;
• engager, congédier et payer les personnes salariées;
• signer des contrats avec des autorités publiques;
• faire de la publicité;
• accepter des dons;
• vendre ou acquérir des biens, sauf vendre tous les biens, ce qui équivaut à une dissolution et exige une résolution des deux tiers (2/3) des membres en assemblée générale extraordinaire.

7. Tous les membres d'un groupe peuvent être élus au conseil d'administration.

FAUX

Pour être éligible à un poste au sein du conseil d'administration, une personne doit:

• être une personne (les compagnies et les corporations ne sont pas éligibles);
• être âgée d'au moins 18 ans, sauf si les buts du groupe la concernent directement comme personne et que le groupe n'a pas pour objectif de réaliser des profits;
• être capable de s'engager par contrat, c'est-à-dire de ne pas être en tutelle ou en curatelle, sauf si les buts du groupe la concernent directement comme personne et que le groupe n'a pas pour objectif de réaliser des profits;
• être solvable, c'est-à-dire ne pas être en faillite.

8. Toutes les personnes qui le veulent peuvent être présentes aux réunions du conseil d'administration.

FAUX

Légalement, lorsque le conseil d'administration se réunit, seules les personnes membres de celui-ci ont le droit d'être présentes. Les délibérations du conseil d'administration ne sont pas publiques et ouvertes, à moins que le conseil d'administration n'en décide ainsi. Les autres personnes présentes ont un statut d'observateur et n'ont aucun droit de vote (CSMO, 2007).

9. Les membres du conseil d'administration sont les mandataires et les fiduciaires du groupe populaire en alphabétisation.

VRAI

Lors des changements du Code civil (1994), la loi a confié les devoirs généraux de mandataire et de fiduciaire aux membres des conseils d'administration.

L'article 321 du Code civil attribue le statut de mandataire de la personne morale aux membres du conseil d'administration et impose au mandataire des obligations de prudence et de diligence (art. 322 et 2138).

Les devoirs de mandataire sont:

• agir personnellement, c'est-à-dire sans déléguer ses pouvoirs et ses responsabilités;
• respecter les obligations que la loi lui impose et veiller à ce que la corporation fasse de même;
• respecter les objets et les règlements de la personne morale;
• ne pas confondre ses biens avec ceux de la personne morale;
• ne pas utiliser les biens de la personne morale ni à son profit ni au profit d'un tiers;
• ne pas utiliser les informations qu'il obtient de la personne morale en raison de ses fonctions;
• divulguer l'insolvabilité de la corporation à la personne avec laquelle il contracte au nom de la corporation.

Quant au statut de fiduciaire, qui consiste à préserver et à faire fructifier les biens de la corporation, ces mêmes articles expriment des obligations d'honnêteté et de loyauté dans l'exercice d'un mandat au sein du conseil d'administration (CSMO, 2007).

Les devoirs de fiduciaire sont les suivants:

• agir avec prudence et diligence, c'est-à-dire, consulter en cas d'ignorance ou de complication face à des situations complexes qui dépassent ses compétences;
• assister aux réunions;
• surveiller la gestion et engager des personnes compétentes;
• surveiller l'exécution de la mission de l'organisation et des tâches;
• éviter les erreurs grossières et les négligences;
• agir avec honnêteté et loyauté (ceci réfère aux devoirs de mandataire), c'est-à-dire:
  - ne pas confondre ses biens avec ceux de la personne morale;
  - ne pas utiliser les biens intangibles de la personne morale obtenus en raison de fonctions ou dans l'exécution d'un mandat, comme la clientèle, les listes de relations, les occasions d'affaires;
  - ne pas utiliser les informations reçues;
• agir en toutes circonstances dans le meilleur intérêt de la personne morale, c'est-à-dire:
  - ne pas agir dans son intérêt personnel, dans l'intérêt d'une autre corporation, d'un bienfaiteur, des créanciers ou dans celui d'un autre groupe que celui qui l'a élu;
  - ne pas abuser de ses pouvoirs en posant des gestes dont le but n'est pas le bien commun de la corporation;
  - rendre compte de tout profit tiré de sa participation au conseil d'administration;
  - remettre à la corporation tout ce qui a été reçu dans l'exécution de ses fonctions.

Le fiduciaire pourra cependant tirer un avantage personnel si les membres de la corporation, informés et désintéressés, et non seulement le conseil d'administration, y ont consenti, et ceci, à la condition que l'avantage soit vu comme une juste compensation et contrepartie pour services rendus. Rappelons à cet effet que les organismes à but non lucratif sont constitués sans intention de faire des profits pour leurs membres.

10. La loi prévoit que le conseil d'administration doit désigner une personne à la présidence et au secrétariat.

VRAI

Selon la loi, le conseil d'administration a l'obligation de prévoir au minimum un poste à la présidence et au secrétariat de la corporation. Ces personnes doivent être élues par et parmi les membres du conseil d'administration. Le groupe, selon ses statuts et règlements, peut prévoir tous les postes qu'il veut, en plus de ceux prévus par la loi.

L'équipe de travail

11. La loi prévoit que c'est à l'équipe de travail d'exécuter les décisions du conseil d'administration.

FAUX

La loi ne donne aucun pouvoir à l'équipe de travail d'un groupe. Ces personnes sont employées par le conseil d'administration pour exécuter les mandats. Le conseil d'administration est l'employeur des personnes salariées.

12. La personne représentant l'équipe de travail au conseil d'administration doit se retirer lors des discussions concernant les conditions de travail,les descriptions de tâches et les augmentations de salaire parce qu'elle est en conflit d'intérêts.

FAUX

La personne représentant l'équipe de travail peut participer aux discussions et voter sur ces questions si elles ne la concernent pas exclusivement. Elle se trouve en conflit d'intérêts seulement lorsque son propre salaire et ses conditions de travail individuelles sont en cause.

13. Lors d'une discussion qui touche le travail d'une personne salariée ou de la personne représentant l'équipe, les autres membres du conseil d'administration peuvent obliger tout membre de l'équipe à se retirer.

FAUX

Il n'y a pas de disposition qui permet d'exclure un des membres du conseil d'administration pour des motifs de conflit d'intérêts. Tous les membres d'un conseil d'administration ont le droit, en tout temps, de participer à toutes les réunions. Mais une personne pourrait choisir elle-même de se retirer, non par obligation juridique, mais par élégance morale.

C Les rôles et les pouvoirs des instances selon la démocratie²⁷

Pour amorcer la présente partie sur les rôles et les pouvoirs des instances selon la démocratie, utilisez l'exercice 5.

À la suite de cet exercice, une discussion permettra de dégager les différences entre une gestion seulement légaliste et une gestion démocratique. Lors de l'échange, prenez du temps pour définir les obstacles que vivent les groupes populaires en alphabétisation relativement à l'exercice de la démocratie.

Dans la loi, rien n'empêche les groupes de favoriser la participation démocratique des membres. Si l'organisation se limite à ce qui est prescrit par la loi, il est évident que la participation des membres sera très limitée. Il est important pour tous les groupes populaires en alphabétisation de ne pas perdre de vue la Déclaration de principes adoptée en 2004, qui inscrit la démocratie au cœur des pratiques.

L'assemblée générale
Traditionnellement, dans les groupes populaires, l'assemblée générale est l'instance regroupant tous les membres et le lieu où se prennent les décisions fondamentales quant à l'orientation de l'organisme (Guberman et coll., 2004). Pour l'ensemble des groupes qui s'inscrivent dans une gestion démocratique, l'assemblée générale est l'occasion de discuter et de décider de l'avenir du groupe. Elle est un moyen pour que les membres prennent connaissance du travail accompli par le conseil d'administration et qu'ils lui fassent part de leurs commentaires, appréciations ou suggestions.

Dans un groupe favorisant la démocratie, l'assemblée générale a un grand pouvoir sur les décisions concernant les objectifs, les priorités, les règles de régie interne et l'approbation des actes posés par le conseil d'administration. Le souci est d'utiliser l'assemblée générale pour développer l'appartenance des membres. Le défi, c'est que l'assemblée générale soit plus qu'un lieu de consultation sur les activités à venir ou sur les besoins des membres, qu'elle soit réellement un lieu de délibérations et de décisions.

L'assemblée générale est un lieu privilégié pour permettre aux membres d'influencer le développement du groupe et pour assurer une mobilisation. En créant des espaces de délibération, il devient possible pour les membres d'exercer pleinement leur pouvoir de décision. En plus des pouvoirs dévolus par la loi, le conseil d'administration peut donc décider de soumettre à l'assemblée générale, pour délibération et adoption, le rapport d'activités, les perspectives, les priorités d'actions, etc., du groupe populaire en alphabétisation.

Le conseil d'administration
Le conseil d'administration est une instance de démocratie représentative où les gens élus prennent des décisions pour le bien commun du groupe. Les décisions prises sont en lien direct avec la mission et les grandes orientations choisies par l'assemblée générale. Les orientations doivent être explicites et clairement établies. Elles doivent être connues et comprises par les personnes qui ont à travailler à leur réalisation. À partir des grandes idées, le conseil d'administration élabore des plans, souvent appelés plans d'action, et voit à les faire avancer pour qu'ils se réalisent par divers moyens (ressources humaines et financières).

Le conseil d'administration est un lieu de prise de décisions et de délibérations sur des questions de première importance. En résumé, il opérationnalise les décisions de l'assemblée générale à travers un plan d'action et est imputable quant aux décisions prises par les membres lors de l'assemblée. Il ne peut jouer ce rôle sans avoir un solide lien avec les membres.

Dans un contexte de gestion démocratique, le conseil d'administration exerce ses obligations et ses responsabilités en lien avec les autres instances et les directives de l'assemblée générale. Une relation de confiance entre les membres est essentielle à l'exercice de la démocratie.

L'équipe de travail
L'équipe de travail a des obligations et des responsabilités qui lui sont propres. Dans les groupes populaires en alphabétisation, l'équipe de travail est décisionnelle au niveau de l'exécution et de l'opérationnalisation des décisions du conseil d'administration. Elle organise et anime les actions sur le terrain et détient la plupart des informations pertinentes et la connaissance de la pratique quotidienne du groupe. L'équipe joue un rôle prépondérant dans les décisions concernant l'intervention, le fonctionnement quotidien et l'organisation du travail. L'élaboration du plan de travail de l'année et le partage des tâches font partie des responsabilités de l'équipe de travail.

L'équipe de travail est centrale dans la réalisation de la démocratie, car c'est elle qui est en contact avec les membres. C'est souvent elle qui pourra introduire dans les pratiques quotidiennes la préoccupation de la démocratie. Pour une réelle démocratie, l'équipe de travail est considérée comme partenaire. L'équipe est informée, consultée et mobilisée sur l'ensemble des activités.

Tous les groupes populaires en alphabétisation n'organisent pas la division du travail de la même façon. Ainsi, certains ne font aucune différence entre les membres de l'équipe, tandis que d'autres fonctionnent selon des postes plus spécialisés. Dans le premier cas, les personnes possèdent toutes le même statut malgré l'attribution de dossiers spécifiques. Pour d'autres, il y a une plus grande division du travail et une certaine spécialisation. C'est souvent parmi ces groupes que des postes de direction ou de coordination sont créés.

S'il existe une direction ou une coordination, son travail doit favoriser la cohésion et l'esprit de collaboration. L'information doit circuler efficacement à l'intérieur de l'équipe et ainsi permettre à tout le monde de réaliser ses mandats de travail. En même temps que ce rôle d'exécution, ou plus exactement de planification, la direction ou la coordination doit pouvoir aider le groupe populaire en alphabétisation à se projeter plus loin et à penser à son développement.

Pour la direction ou la coordination, comme pour l'équipe de travail, c'est le conseil d'administration qui délimite ses pouvoirs et ses responsabilités.

D. Les organismes communautaires autonomes²⁸

Selon le cadre de référence de la politique québécoise de reconnaissance et de soutien de l'action communautaire: L'action communautaire: une contribution essentielle à l'exercice de la citoyenneté et au développement social du Québec

La politique québécoise de reconnaissance et de soutien de l'action communautaire énonce les critères qui définissent les organismes d'action communautaire au sens large et ceux qui caractérisent les organismes d'action communautaire autonome. La distinction entre ces deux catégories d'organismes constitue une reconnaissance de la dynamique communautaire au Québec.

Pour être qualifié d'organisme d'action communautaire, un organisme doit absolument répondre aux quatre critères suivants:

• être un organisme à but non lucratif;
• être enraciné dans la communauté;
• entretenir une vie associative et démocratique;
• être libre de déterminer sa mission, ses approches, ses pratiques et ses orientations.

Un organisme d'action communautaire autonome doit non seulement satisfaire aux quatre critères qui précèdent, mais aussi répondre à quatre critères qui caractérisent la nature de leurs actions:

• avoir été constitué à l'initiative des gens de la communauté;
• poursuivre une mission sociale qui lui est propre et qui favorise la transformation sociale;
• faire preuve de pratiques citoyennes et d'approches larges, axées sur la globalité de la problématique abordée;
• être dirigé par un conseil d'administration indépendant du réseau public.

1. Les critères qui s'appliquent aux organismes d'action communautaire
Dans la politique québécoise de reconnaissance et de soutien de l'action communautaire, il y a une liste complète d'éléments pouvant aider à vérifier si un groupe répond bien à chacun des critères. Ces éléments peuvent donner à un groupe qui veut améliorer son fonctionnement les outils dont il a besoin pour y parvenir.

1.1 Le statut d'organisme à but non lucratif
Le statut d'organisme à but non lucratif (OBNL) fait référence au statut juridique. Les organismes à but non lucratif sont des personnes morales, c'est-à-dire des organismes enregistrés à des fins non lucratives en vertu de la partie III de la Loi sur les compagnies du Québec ou de la partie II de la Loi sur les corporations canadiennes.

1.2 L'enracinement dans la communauté
Il n'y a pas de modèle type d'enracinement dans la communauté, mais, globalement, il s'agit de faire preuve d'ouverture sur la communauté, d'être actif au sein de celle-ci et de chercher à être partie prenante de son développement et de l'amélioration de son tissu social.

1.3 La vie associative et démocratique
La vie associative, au sens large du terme, peut inclure la notion de vie démocratique. Ainsi, un organisme peut difficilement prétendre entretenir une vie associative intense si ses pratiques ne sont pas démocratiques, et il ne peut pas vraiment se qualifier de démocratique s'il ne se préoccupe pas de la qualité de sa vie associative. C'est pourquoi vie associative et vie démocratique vont habituellement de pair, et c'est pourquoi on les regroupe fréquemment. Cependant, aussi près sont-elles l'une de l'autre, ces deux notions ont un caractère distinct que l'on peut cerner par des manifestations propres à chacune.

La vie associative
La vie associative correspond à ce qu'un organisme communautaire fait pour entretenir une vitalité interne et non pour s'associer à d'autres organisations ou instances, comme on l'entend parfois.

C'est dans la satisfaction du critère relatif à l'enracinement dans la communauté que la vitalité de la relation avec d'autres organismes pourra être mise en valeur et appréciée.

La vie démocratique
La vie démocratique comprend les aspects à caractère plus formel de la vie associative, par exemple les processus de prise de décisions. Alors que les manifestations de la vie associative sont à caractère facultatif, les manifestations de la vie démocratique ont plutôt un caractère obligatoire, dans la mesure où elles découlent du respect des dispositions légales.

1.4 L'autonomie de déterminer sa mission, ses approches, ses pratiques et ses orientations
Le respect de l'autonomie des organismes communautaires est présenté comme un enjeu crucial dans la politique de reconnaissance et de soutien de l'action communautaire.

Dans le cas de l'action communautaire, le critère relatif à l'autonomie sert à marquer la distance nécessaire entre l'organisme et les pouvoirs publics pour que son intervention demeure distincte de celle de l'État. On parle essentiellement d'une autonomie juridique, qui marque l'indépendance de l'organisme et qui se manifeste par sa capacité à déterminer librement sa mission, ses orientations, ses approches et ses pratiques.

2. Les critères qui s'appliquent aux organismes d'action communautaire autonome
L'organisme d'action communautaire autonome n'est pas seulement autonome dans la détermination de sa mission, de ses orientations, de ses pratiques et de ses approches. L'indépendance d'action renvoie à la nature et à la philosophie de l'action et de l'intervention dans lesquelles un organisme d'action communautaire autonome est engagé, ainsi qu'à sa capacité à définir par lui-même les règles ou les normes qui encadrent la conduite de ses activités.

L'action communautaire autonome: une mission de transformation sociale
La transformation sociale et la prise en charge individuelle et collective que visent les organismes d'action communautaire autonome les amènent à développer une intervention qui fait place à la promotion et à la défense collective des droits. De plus, l'intervention ou les services de ces organismes démontrent leur capacité d'innover et de s'adapter aux besoins des personnes visées par leur mission.

2.1 Avoir été constitué à l'initiative des gens de la communauté
Ce critère montre qu'un organisme, pour se situer dans l'esprit de l'action communautaire autonome, doit émaner de la volonté d'une communauté ou d'un groupe de citoyennes ou de citoyens de s'organiser autour d'une problématique donnée. Ce critère fait référence à la dynamique qui se crée quand un groupe de personnes ou une communauté prend en charge la réponse à diverses situations problématiques, soit parce que les services publics n'y répondent pas, soit parce qu'une réponse différente de celle offerte par les services publics apparaît nécessaire.

Un organisme d'action communautaire autonome doit non seulement montrer qu'il est issu de la communauté, mais aussi qu'il est fidèle à sa mission et à son statut initial et qu'il continue d'imprégner ses orientations et son action de l'influence de la communauté.

2.2 La poursuite d'une mission sociale propre à l'organisme et qui favorise la transformation sociale
La poursuite d'une mission sociale doit être prédominante dans l'ensemble des activités d'un organisme. La mission sociale d'un organisme d'action communautaire autonome s'articule dans le contexte d'un processus de prise en charge démocratique par lequel la communauté manifeste sa volonté et sa capacité de définir elle-même la réponse à certains de ses besoins.

La mission sociale propre à l'organisme d'action communautaire autonome est aussi étroitement liée à la nature de l'action menée par l'organisme. Cette action n'est pas que curative; elle est également préventive et renvoie à une approche d'intervention qui ne se limite pas à la stricte livraison d'un service quelconque. Les modes d'intervention favorisés visent à renforcer et à améliorer la capacité individuelle et collective d'agir ainsi qu'à déclencher un processus d'appropriation, de reprise du pouvoir et de prise en charge par rapport à une situation problématique. La transformation sociale est le résultat recherché de ce processus, qui fait largement appel à la sensibilisation, à l'information, à l'éducation populaire et à la défense collective des droits.

2.3 Faire preuve de pratiques citoyennes et d'approches larges axées sur la globalité des situations problématiques abordées
L'aspect préventif est au centre de ces approches qui font appel à une vision globale des facteurs influençant l'état d'une personne (ou d'un groupe de personnes), ses besoins et son bien-être. L'action de l'organisme indique une volonté d'agir sur les causes économiques, sociales, culturelles ou autres qui sont à la base de la situation des personnes auprès desquelles l'organisme intervient. Quant aux approches citoyennes, elles renvoient, en grande partie, à la volonté de mobiliser les citoyennes et les citoyens autour d'enjeux collectifs, de faire place à leur initiative et de reconnaître leur expertise.

2.4 Être dirigé par un conseil d'administration indépendant du réseau public
Que ce soit par choix ou parce qu'une loi, un règlement ou un programme gouvernemental le lui impose, l'organisme dirigé par un conseil d'administration constitué de personnes représentant le réseau gouvernemental ne peut prétendre répondre aux principes de l'action communautaire autonome. Les personnes qui travaillent pour le gouvernement peuvent certes siéger à des conseils d'administration d'organismes communautaires, mais elles doivent le faire en leur nom personnel si elles ne veulent pas que l'organisme cesse de se qualifier comme organisme d'action communautaire autonome.Concluez la présentation avec l'exercice 6, qui permet aux participantes et aux participants de faire un retour sur les notions abordées.Partagez les résultats de l'exercice 6 en laissant la liberté aux participantes et aux participants de communiquer leurs commentaires.

5.3 – Faire progresser la démocratie

«La démocratie ne s'improvise pas, elle s'apprend. Elle commence à l'intérieur même de nos ateliers et se vit au quotidien.» (Le monde alphabétique, 1996).

A. Les obstacles à la vie associative et démocratique

La démocratie implique une lutte constante pour que davantage de personnes puissent évoluer dans l'espace démocratique et pour que soient éliminées les exclusions basées sur le genre, les capacités intellectuelles, la race, l'ethnicité ou d'autres caractéristiques ou qualités des gens (Guberman, 2004). Les groupes communautaires, malgré leurs grandes préoccupations pour la vie démocratique, peuvent rencontrer divers obstacles.

L'expertise et les exigences reliées à la participation
Quand l'expertise permet d'alimenter un débat et que la décision continue de revenir aux membres, elle est une richesse pour le groupe. Trop souvent, l'expertise donne du pouvoir (référence, compétence) à une ou à certaines personnes et limite les pratiques démocratiques.

Les sujets traités dans les différents conseils et assemblées se font souvent de plus en plus complexes. Ils font appel à des connaissances particulières qui ne sont pas accessibles à tous les membres de l'organisme. Les membres ne possédant pas ces connaissances très techniques ont tendance à s'éloigner. Cette barrière va à l'encontre des principes démocratiques. Si, pour exercer leurs droits, les membres ont besoin d'être formés, il est nécessaire de mettre en place des mécanismes le permettant. Par exemple, prenons la participation à l'assemblée générale. Cette instance fonctionne avec certaines règles précises. Si elles ne sont pas connues par tous, une partie des membres ne pourra pas participer à cet espace démocratique, et le rôle dévolu à l'assemblée générale ne sera pas réalisé.

Les «super membres»
Les exigences pour participer à la vie associative et démocratique sont parfois très importantes. À cause de ces exigences, plusieurs personnes peuvent être tenues à l'écart ou se retirer elles-mêmes. Les attentes sont parfois tellement grandes que les membres doivent tout connaître avant même de participer à la vie démocratique.

Dans certains groupes, ce sont souvent les mêmes personnes qui participent et qui discutent des grands enjeux. Cette très grande implication n'est pas nécessairement mauvaise si elle ne limite pas la participation de celles et de ceux qui ont envie de contribuer aux réflexions et aux enjeux, dans la mesure de leurs moyens, de leur capacité et de leur disponibilité. Pour éviter de tels glissements, il est parfois nécessaire de mettre en place, pour toutes les personnes impliquées dans le groupe, des mécanismes pour favoriser l'apprentissage.

La perception de l'équipe de travail
Un autre obstacle peut être la perception de certaines personnes de l'équipe de travail envers les membres. Dans les situations où les membres sont en même temps «participantes et participants» et «administratrices et administrateurs», la perception de l'équipe à leur égard peut influencer les pratiques démocratiques. Ces membres vivent souvent une grande pauvreté et sont parfois en situation de vulnérabilité. Il peut être facile pour des membres de l'équipe, placés en situation de les soutenir, de les percevoir incapables d'accomplir leur rôle de membre du conseil d'administration, par exemple. Il peut être encore plus difficile de les considérer comme d'éventuels collègues dans la prise de décisions, d'apprendre et de travailler avec eux. Pourtant, ces membres sont le mieux placés pour déterminer les orientations et le fonctionnement des groupes mis en place pour leur venir en aide.

Les propriétaires de groupe
Il arrive que certaines personnes se sentent investies d'une mission particulière, prennent en charge le groupe et imposent leur vision, peu importe que celle-ci soit partagée ou non par les membres. Pour conserver la démocratie à l'intérieur du groupe, toutes les instances et toutes les personnes impliquées doivent pouvoir participer aux débats.

Parfois, pour ces personnes, la prise de pouvoir se fait de la seule façon apprise, c'est-à-dire d'une façon traditionnelle, basée sur des principes qui ne tiennent pas compte de la démocratie et des valeurs d'égalité.

La surcharge de travail et le manque de temps
Les groupes doivent souvent faire face à une surcharge de travail. Cette surcharge fait en sorte de ne laisser que très peu de temps à l'exercice de la démocratie. En effet, comme le temps manque, l'équipe de travail n'est pas en mesure d'informer les membres des différents enjeux, de les inviter à participer aux activités et aux actions collectives ou de produire les outils d'information nécessaires. Pour les membres, le fait de voir que l'équipe de travail est surchargée peut contribuer à ce qu'ils posent moins de questions, de crainte de déranger.

Les membres doivent pouvoir remettre en question les raisons de cet état permanent de surcharge, fixer des limites et s'interroger sur les priorités quand tout le monde «court après sa queue».

Une affaire de plus à faire
Avoir des pratiques démocratiques et partager le pouvoir ne constituent pas des tâches supplémentaires. Instaurer de telles pratiques ne s'ajoute pas au travail d'intervention. Cela devrait plutôt faire partie intégrante de l'intervention réalisée avec les membres. Il ne faut pas voir la démocratie comme quelque chose qui se pratique dans des lieux particuliers ou à des moments précis, mais bien comme la trame de fond de toutes les pratiques (Guberman, 2004).

La démocratie, c'est le partage du pouvoir. Ce n'est pas un ajout aux pratiques, aux interventions ou aux actions d'un groupe, mais une façon de penser et de faire le travail.

La formalisation
Avec le temps, tous les groupes ont tendances à se formaliser. Cette formalisation apporte des avantages: contrats de travail, codes de références, code de vie, etc. (Fournier et Gervais, 2007). Ces différents outils ne doivent cependant pas empêcher la souplesse et l'innovation. Des espaces pour la vie associative, des mécanismes pour la circulation d'information et des processus démocratiques ne doivent pas disparaître pour l'atteinte de résultats, le rendement et la productivité.

B. L'importance de chaque personne pour faire progresser la démocratie

Faire progresser la démocratie dans nos structures, c'est tenir compte des personnes dans leur entièreté (les aspects rationnel et affectif), inclure des moments de convivialité et prévoir des mécanismes de résolution de conflits.

Le respect des personnes est fondamental. Cette valeur signifie que l'attention est portée sur la personne et non pas uniquement sur les obligations et les responsabilités que celle-ci a dans l'instance. L'apport de chaque personne, peu importe l'instance dans laquelle elle s'investit, est unique. Et chacune est irremplaçable, à cause des caractéristiques et de l'expertise qu'elle apporte (Malenfant, 1999). C'est ce qui s'appelle «une valeur ajoutée».

Les moyens mis en place doivent favoriser la transparence et la participation de tous les gens impliqués. La participation devrait être réelle. Elle devrait pouvoir s'exercer à tous les niveaux du groupe et avoir sa place dans tous les processus décisionnels. La participation des membres aux prises de décisions se réduit souvent à un pouvoir consultatif concernant les activités, c'est-à-dire qu'ils peuvent faire part à l'équipe de travail de leurs attentes, mais ne peuvent pas participer aux décisions concernant les activités et encore moins à l'ensemble des orientations du groupe (Fournier, 2004).

Agir plus démocratiquement permet à toutes les personnes de se sentir partie prenante des discussions, des décisions et des résultats. Le partage de l'information et du pouvoir favorise la responsabilisation de tous. Une atmosphère de travail bâtie sur la participation permet d'accroître la conscience et la connaissance des rôles et des responsabilités des diverses instances et des personnes les composant. Une gestion démocratique favorise le sentiment d'appartenance, vise l'empowerment personnel et collectif, offre une intervention qui valorise l'expérience et collectivise les difficultés en plus de développer un lieu où des rapports humains sont créés.

L'assemblée générale
L'assemblée générale est l'instance qui regroupe tous les membres et le lieu où se prennent les décisions importantes concernant le groupe. Trop souvent, pour une partie des groupes, elle a lieu pour se conformer à la loi. L'ordre du jour se résume à l'adoption des bilans financiers et du rapport d'activités et à l'élection des nouveaux membres. L'assemblée générale n'est là que pour ratifier les décisions du conseil d'administration.

Dans d'autres situations, l'assemblée générale est consultée sur les activités à venir ou sur différents autres points. Mais, elle demeure uniquement un lieu de consultation, non un endroit privilégié de délibération et de prise de décisions.

Le défi pour les groupes est donc de redonner à l'assemblée générale ses lettres de noblesse. Elle doit redevenir un lieu de pouvoir pour les membres. Pour y arriver, le meilleur outil demeure l'éducation populaire. Il faut rendre l'assemblée générale intéressante et vivante. L'information doit être accessible, et les procédures doivent être expliquées.

Le conseil d administration
Le conseil d'administration est l'instance, c'est-à-dire le groupe décisionnel. Pour élargir la démocratie au conseil d'administration, le premier élément à prendre en compte est sa composition. Les membres doivent y avoir une place prépondérante et être soutenus pour être en mesure d'exercer leur rôle. Inclure uniquement un siège ou deux pour les participantes et les participants ne crée pas une situation favorisant la démocratie.

Le fait de ne pas fournir aux membres du conseil d'administration des informations claires et compréhensibles ne permet pas un réel partage des pouvoirs. Pour que la démocratie progresse au sein du conseil d'administration, il est nécessaire de mettre en place un fonctionnement démocratique. Pour y arriver, un groupe pourra utiliser comme outil de référence le processus démocratique abordé lors de la formation La gestion démocratique dans un groupe populaire en alphabétisation.

Notons enfin que le conseil d'administration est une instance représentative. En raison de ce type de pouvoir, il doit exister, au sein du groupe, des mécanismes pour que le conseil puisse rendre compte de son travail aux autres membres. Il ne doit pas agir et prendre des décisions en vase clos. La démocratie demande un perpétuel aller-retour entre les membres et le conseil d'administration.

L'équipe de travail
Dans certains groupes, l'équipe de travail est le lieu réel de prise de décisions, et le conseil d'administration se trouve à jouer un rôle de soutien ou seulement à entériner les décisions de l'équipe. Un tel fonctionnement n'est pas démocratique.

Il n'est pas démocratique non plus que l'équipe de travail soit vue uniquement comme l'exécutante des décisions du conseil d'administration.

Le conseil d'administration et l'équipe de travail sont deux instances indispensables. Par conséquent, toutes deux doivent être en mesure d'exercer leurs pouvoirs respectifs dans un esprit de collaboration, de coopération et de partage du pouvoir.

Autres lieux de pouvoir
Certains groupes tentent de créer d'autres lieux de pouvoir afin de permettre aux participantes et aux participants de s'engager davantage. En ce sens, il peut être très intéressant de mettre en place des comités, une participation bénévole ou militante, des assemblées délibérantes, etc. Ces lieux doivent toutefois dépasser le stade de la consultation et de l'information. Ils doivent permettre une prise de position et offrir la possibilité d'influencer le déroulement des actions du groupe.

C. Des outils pour favoriser la démocratie

Échangez avec les participantes et les participants au sujet des outils que leurs groupes respectifs utilisent pour favoriser la démocratie. Citez les exemples donnés tout au long de la formation. D'autres outils ou façons de faire peuvent aussi être présentés:

• offrir une formation au nouveau conseil d'administration;
• avoir des mécanismes d'animation;
• réaliser des rencontres avec les membres pour comprendre l'information;
• réaliser diverses activités pour apprendre à débattre;
• suivre les formations du RGPAQ;
• utiliser des personnes-ressources pour recevoir du soutien ou pour animer;
• etc.

Distribuez et présentez l'outil sur «la négociation» (voir la section des textes), qui résume les trois façons de faire quand il est nécessaire de débattre et de négocier.

D. Faire progresser la démocratie dans les structures de mon groupe

Vous pouvez distribuer l'exercice 7 aux participants et aux participantes ou encore poser les questions de cet exercice aux groupes. Tous et toutes sont invités à trouver des stratégies pour faire progresser la démocratie dans un groupe.

Exercices

Exercice 1 – Mises en situation sur le pouvoir²⁹

Les participantes et les participants doivent s'entendre sur le degré de pouvoir détenu par chaque personnage en utilisant l'échelle suivante:

• très peu de pouvoir
• peu de pouvoir
• pouvoir moyen
• passablement de pouvoir
• beaucoup de pouvoir

Voici quelques-unes des personnes rencontrées dans un groupe en alphabétisation populaire près de chez vous...

Normand, 64 ans, est formateur depuis 11 ans. Au cours des années, il a acquis une solide formation sur le terrain après avoir lui-même suivi des ateliers d'alphabétisation. Il fait de la représentation dans une coalition contre la pauvreté, qui touche particulièrement les personnes analphabètes.

Myriam, 32 ans, participe aux ateliers d'alphabétisation depuis 6 mois. Elle est mère au foyer. Elle a décidé de s'inscrire puisque, ne sachant ni lire ni écrire, elle ne pouvait pas aider ses jeunes enfants à faire leurs devoirs. Elle s'implique beaucoup dans le groupe, notamment dans le comité journal. Les gens admirent sa confiance en elle et ses idées originales.

David, 30 ans, est formateur depuis 3 ans. Il détient un baccalauréat en enseignement. Il est membre du conseil d'administration.

Elsie, 39 ans, est coordonnatrice du groupe. Elle est en poste depuis 2 ans. Avant cela, elle avait été formatrice durant 15 ans, soit depuis la création du groupe.

Samantha, 43 ans, est formatrice depuis 5 ans. Elle détient un certificat en pédagogie. Elle est membre des comités personnel et pédagogie.

Lily, 15 ans, a décroché de l'école il y a près d'un an. Elle vient suivre des ateliers d'alpha avec son père, Léo, 36 ans. Ce dernier bénéficie de l'aide sociale. En travaillant ensemble, ils seront davantage motivés. Tous deux s'impliquent au comité pédagogie.

Sanaa, 33 ans, participe aux ateliers d'alpha depuis peu. Elle a de la difficulté puisqu'elle parle peu le français. D'origine africaine, elle a immigré au Québec il y a moins d'un an.

Exercices 2 – Les impacts des rapports de pouvoir

Les impacts des rapports de pouvoir

[Voir l'image pleine grandeur]

Le partage du pouvoir

[Voir l'image pleine grandeur]

Imprimer l'exercice complet

Exercices 3 – Les rôles et les pouvoirs des instances³⁰

• Élit les membres du conseil d'administration;
• Adopte, modifie et abroge les statuts et règlements;
• Ratifie les modifications aux statuts et règlements;
• Autorise les transactions financières et les contrats;
• Adopte les modifications aux lettres patentes;
• Présente un rapport d'activités à l'assemblée générale annuelle (AGA);
• Détermine les priorités d'action annuelles;
• Destitue les membres du conseil d'administration;
• Élabore les rapports financiers et les prévisions budgétaires;
• Adopte les rapports financiers et les prévisions budgétaires;
• Prépare le bilan annuel et rédige le rapport d'activités;
• Assure la recherche de financement et la comptabilité;
• Nomme la personne vérificatrice comptable;
• Approuve les rapports financiers;
• Pourvoit aux postes vacants en son sein;
• Décide des mandats et des prises de position politiques et les élabore;
• Élabore une proposition de plan d'action annuel et un programme d'activités;
• Assure la représentation de l'organisme;
• Approuve les grandes orientations et les priorités d'action;
• Reçoit l'information relative aux lieux de représentation;
• Détermine le partage des tâches;
• Reçoit le rapport annuel d'activités;
• Soulève toute question d'intérêt pour les membres;
• Recherche et sélectionne les personnes-ressources;
• Encadre et forme les bénévoles;
• Forme des comités de travail et d'action et se prononce sur leurs recommandations;
• Nomme la ou les personnes représentant l'équipe au conseil d'administration;
• Est responsable de l'embauche, de l'évaluation et des conditions de travail;
• Assure l'intégration des nouvelles personnes salariées;
• Accepte ou refuse les demandes d'adhésion ou de renouvellement des membres conformément aux règlements généraux.

Imprimer l'exercice complet

Corrigé - Exercices 3

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

Imprimer le corrigé complet

Exercices 4 - Rôles et pouvoirs des instances selon la loi³¹

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

Imprimer l'exercice complet

Exercices 5

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

Imprimer l'exercice complet

Exercices 6 - La vie associative et démocratique³²

La vie associative et démocratique d'un organisme communautaire autonome
Selon le Cadre de référence de la politique québécoise de reconnaissance et de soutien de l'action communautaire, L'action communautaire: une contribution essentielle à l'exercice de la citoyenneté et au développement social du Québec, votre groupe répond-il aux indices suivants?

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

Imprimer l'exercice complet

Exercices 7 - Questions

Qu'est-ce que je peux faire pour faire progresser la démocratie dans les structures de mon groupe?

Quelles sont les stratégies que je peux mettre en place?

Textes

Les rapports de pouvoir

Mathieu, R. (1993), Agir ensemble démocratiquement, Montréal, RGPAQ et le Service aux collectivités de l'UQAM, p. 17-19.

Si le pouvoir peut être compris comme une possibilité de réaliser quelque chose, il reste que les rapports de pouvoir, pris dans le sens des relations entre individus ou groupes, impliquent des échanges qui permettent d'agir. C'est ainsi que certains théoriciens ont pu définir le pouvoir comme «le fondement de l'action organisée»³³. Or, ces échanges peuvent être acceptés ou imposés, égalitaires ou inégalitaires, démocratiques ou antidémocratiques. Il faut bien voir que tous les rapports inégalitaires ne sont pas nécessairement antidémocratiques. Par exemple, le fait que telle personne soit plus compétente que telle autre dans tel domaine n'est pas en soi antidémocratique.

Pour bien comprendre cela, il est bon de se demander, (et on peut y répondre en regardant autour de soi.. .et en soi), d'où provient le pouvoir. En se rappelant, entres autres, le petit exercice proposé plus haut, il est facile de constater que certaines personnes ou groupes ont du pouvoir à cause:

• Des fonctions exercées: avocat, professeur, médecin etc;
• Du prestige, de l'autorité «morale» associés à un état: prêtre, lauréat d'un prix ou titulaire d'une médaille, etc;
• De l'argent possédé;
• Des capacités et aptitudes personnelles, professionnelles ou non: avoir «la parole facile», être reconnu pour son sens pratique ou sa capacité de jugement, bref, tout ce qu'on appelle savoir, savoir-faire, savoir-être, etc.
• De l'appartenance à une nation, à un pays, dans un monde où certaines nations ont plus de pouvoir que d'autres (par exemple, un pays colonialiste ou les U.S.A. actuellement). Ainsi, dans une société où il y a du racisme, une personne immigrante membre d'un comité risque d'avoir moins de pouvoir que quelqu'un d'autre;
• De l'appartenance à un groupe: il peut s'agir d'un groupe d'âge (parfois, mieux vaut être plus vieux...ou plus jeune), d'un sexe (les hommes ont encore socialement plus de pouvoir que les femmes en général), d'une classe sociale (un homme d'affaires sera généralement mieux perçu qu'un ouvrier dans un organisme social), d'une association, d'un organisme;
• De l'appartenance à un groupement d'organismes: par exemple, l'appartenance au RGPAQ rend chacun des ses membres plus fort, lui donne plus de pouvoir;
• De l'appartenance à une coalition, à une alliance: des alliances, même de courte durée, donnent du pouvoir, même si par définition, elles ne signifient pas nécessairement qu'on partage tous les mêmes objectifs;
• De la place qu'on occupe dans un comité ou une structure: ainsi, on a souvent plus de pouvoir dans un conseil d'administration ou dans un comité des finances que dans un comité de pédagogie, même si l'on peut le déplorer...Tout comme un président ou une présidente a plus de pouvoir qu'un ou une secrétaire d'organisme, etc.;
• De l'apparence physique, c'est malheureux, mais la société valorise trop souvent les gens selon leur apparence. On privilégiera certains critères de beauté ou de tenue vestimentaire aux dépens de la compétence;
• De l'accès à l'information: dans un organisme, les gens les mieux informés ont plus de pouvoir que les autres, quelles que soient par ailleurs leurs fonctions. Les personnes employées d'un organisme détiennent généralement plus de pouvoir qu'elles ne le pensent;
• De la force physique: dans certains milieux, la force physique compte pour beaucoup, qu'il s'agisse de la force musculaire ou de celles des armes...

On pourrait encore allonger cette liste, mais il reste que généralement, on s'accorde pour reconnaître quatre principales sources de pouvoir³⁴:

• l'expertise ou la possession d'une compétence particulière (peut varier, des compétences intellectuelles à la force physique, selon le système ou le milieu où on se trouve);
• la maîtrise des relations entre l'organisation et son environnement (celles des gens ou des groupes les mieux placés pour saisir ou créer des liens entre les divers facteurs qui ont de l'influence sur une société);
• la maîtrise de l'information;
• la fonction occupée dans un système donné.

Ces sources de pouvoir donnent à des individus (ou à des groupes de personnes, le cas échéant) la clé des diverses possibilités de réaliser des choses. Ces clés peuvent soit être utilisées de façon discrétionnaire, soit être acceptées ou négociées avec les autres. Chaque organisation (groupes populaires y inclus) possède sa propre culture organisationnelle, c'est-à-dire sa propre structure de pouvoir, son propre modèle de rapports entre les personnes et les groupes qui la composent.

Les formes de pouvoir

Les définitions sont tirées de: LANDRY, Simone (1990). Légitimité ou imposture? L'épineuse question du pouvoir des femmes, CRF/UQÀM, cahier no 1990, p. 32-33.

«Le pouvoir de récompense repose sur la capacité qu'a une personne de procurer des récompenses, matérielles ou psychologiques, à ceux et celles qu'elle souhaite influencer, cette capacité de récompenser devant toutefois être perçue par la cible de l'influence et les récompenses devant être valorisées par elle.»

«Le pouvoir de coercition est fondé sur la capacité de punir l'autre ou les autres, c'est-à-dire sur le contrôle de punitions matérielles ou psychologiques, y inclus la capacité d'infliger des blessures, de donner la mort ou de détruire psychiquement l'autre; ici encore, la capacité de punir doit être perçue comme réelle par les personnes ou groupes sur lesquelles s'exerce l'influence.»

«Le pouvoir légitime se fonde sur les normes et valeurs intériorisées, qu'il s'agisse des normes sociales, des prescriptions et attentes de rôles au sein d'une culture donnée ou des valeurs culturelles relatives au sexe, à l'âge, à la caste, à la classe sociale; la cible de l'influence doit percevoir la personne ou le groupe comme ayant le droit de l'influencer.»

«Le pouvoir de référence repose sur l'admiration, l'amitié, l'amour et l'estime éprouvés à l'endroit de la personne qui influence. La cible de l'influence peut reconnaître à l'autre un certain charisme - ou un charisme certain. Elle peut s'identifier à elle ou la voir comme un modèle. C'est donc en fonction de ses caractéristiques personnelles, telles que perçues par la cible, que l'influence de la personne est acceptée.»

«Le pouvoir de compétence repose sur la perception d'une compétence ou de connaissances spécifiques qui autorisent la personne détentrice de cette expertise à influencer l'autre dans le domaine précis de cette compétence; la cible d'influence doit percevoir l'autre comme ayant la compétence en question, elle doit donc la considérer comme crédible.»

«Le pouvoir d'information repose sur la possession d'informations et/ou sur l'accès privilégié à certaines sources d'information, l'information détenue ayant une certaine pertinence aux yeux de la personne influencée. Ici aussi, la crédibilité est importante: pour que la personne accepte d'agir en fonction de l'information qui lui est donnée, il lui faut avoir confiance en la justesse de cette information.»

Les appellations diverses de l'association personnifiée à but non lucratif³⁵

La forme juridique de l'association personnifiée à but non lucratif a plusieurs appellations. On utilise invariablement les expressions suivantes: personne morale (Code civil du Québec), corporation ou organisme à but non lucratif ou sans but lucratif (Loi sur les compagnies du Québec, partie 111) et société sans but lucratif (Loi sur les corporations canadiennes, partie II).

Personne morale
Entité juridique créée par ou en vertu d'une loi qui lui confère la pleine jouissance des droits civils (article 301, Code civil du Québec). Une personne morale est généralement constituée par un regroupement de personnes physiques qui souhaitent accomplir quelque chose en commun. Il y a deux types de personne morale: de droit public (municipalités, commissions scolaires, sociétés d'État, etc.) et de droit privé (compagnie, organisme à but non lucratif, coopérative, fiducie, etc.).

Incorporation
L'incorporation d'un organisme à but non lucratif (les termes corporation et société sans capital action sont également utilisés) relève de la Loi sur les corporations canadiennes, partie II (régime fédéral) ou de la Loi sur les compagnies (régime provincial). L'incorporation donne naissance à une nouvelle personne juridique (personne morale) qui possède son propre patrimoine, ses propres dettes ainsi que sa propre responsabilité. L'entité juridique reconnue en vertu de la Loi sur les compagnies, aussi appelée compagnie ou société par actions ou sans capital action, peut avoir des fins lucratives (partie II) ou non lucratives (partie III).

Organisme à but non lucratif
Un organisme à but non lucratif est une personne morale, une société sans capital action regroupant des personnes (membres) qui poursuivent un but à caractère moral ou altruiste et qui n'ont pas comme intention de faire des profits. Cet organisme exerce des activités sans but lucratif dans différents domaines: culturel, social, philanthropique, national, patriotique, religieux, charitable, scientifique, artistique, professionnel, athlétique, sportif, éducatif ou autres.

Société sans but lucratif
Une société sans but lucratif enregistrée est une entité constituée en société en vertu de la législation fédérale ou provinciale sur les sociétés sans but lucratif (Loi canadienne sur les sociétés et Loi sur les compagnies). Elle diffère de la société à but lucratif de trois façons: 1) elle est constituée de membres au lieu d'actionnaires; 2) les membres ne peuvent toucher de gains financiers ou pécuniaires, alors que la société à but lucratif peut distribuer ses bénéfices aux actionnaires (dividendes); 3) ses pouvoirs sont limités à ce qui est écrit dans ses objets, alors que la société à but lucratif n'est pas assujettie à cette contrainte.

Un C.A. souverain dans une société unie?

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

Pratiquer la démocratie au jour le jour

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

Vers une culture de démocratie

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

La démocratie au quotidien

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

Par où passe la vie démocratique en alphabétisation populaire?

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

[Voir l'image pleine grandeur]

Références

Brière, C. (1997). Se renseigner pour mieux administrer, La Prairie, La Clé des mots, 142 p.

Collectif, (1996). Le monde alphabétique: 15 ans de vie associative, no 8, automne 1996, Montréal, RGPAQ, 80 p.

CSMO - Économie sociale et action communautaire (2001). «La structure du réseau communautaire et les modèles de gestion», Les cahiers des organisations démocratiques, Cahier no 18, Montréal, p. 1-4.

CSMO - Économie sociale et action communautaire (2007). La gouvernance démocratique des organismes communautaires et entreprises d'économie sociale.

Fournier, D. et L. Gervais (2007). «La gestion dans les organismes communautaires», Introduction au travail social, sous la direction de J.-P. Deslauriers et Y. Hurtubise, Les Presses de l'Université Laval, 382 pages.

Fournier, D. (2006). Formation sur la gestion participative à la Clinique communautaire de Pointe-Saint-Charles, texte polycopié.

Guberman, N. (2005). «Pratiquer la démocratie au jour le jour», Le monde alphabétique: Qu'est-ce la prévention de l'analphabétisme?, no 17, p. 14-18.

Guberman, N. (2004). «Vers une culture de démocratie», Le monde alphabétique: Y a-t-il une ligne juste en alphabétisation populaire?, no 16, p. 9-13.

Guberman, N., J. Lamoureux, J. Beeman, D. Fournier et L. Gervais (2004). Le défi des pratiques démocratiques dans les groupes de femmes, Montréal, Éditions Saint-Martin, 252 p.

Guberman, N., D. Fournier, J. Beeman, L. Gervais et J. Lamoureux (1997). Innovations et contraintes des pratiques organisationnelles féministes, Montréal, Centre de formation populaire et Relais-femmes.

Guberman, N., D. Fournier, J. Belleau, J. Beeman et L. Gervais (1994). «Des questions sur la culture organisationnelle des organismes communautaires», Nouvelles pratiques sociales, vol. 7, no 1, p. 45-61.

L'R des centres de femmes du Québec (2001). Trousse déformation sur la gestion féministe, Montréal.

Landry, S. (1990). Légitimité ou imposture? L'épineuse question du pouvoir des femmes, CRF/UQAM, cahier no 1990.

Létourneau, B. (2004). «Changer la société en nous», Le monde alphabétique: Y a-t-il une ligne juste en alphabétisation populaire?, no 16, p. 14-16.

Martel, Paul (2000). Administrateurs de corporation sans but lucratif: le guide de vos droits et responsabilité, Montréal, Éditions Wilson et Lafleur, Martel ltée., 117 p.

Mathieu, R. (1993). Agir ensemble démocratiquement, Montréal, RGPAQ, 112 p.

Registraire des entreprises (2006). Votre association: personne morale sans but lucratif, Sainte-Foy, Les publications du Québec, 113 p.

Relais-Femmes (2006). Les organismes soutenus par le Programme d'action communautaire sur le terrain de l'éducation (PACTE), portrait des secteurs d'intervention en 2003-2004 et typologie des courants de pratiques, Montréal, Relais-femmes.

Relais-Femmes (2007). La relation des femmes avec le pouvoir. Cahier de la participante: guide pour partager la formation avec son groupe. Montréal, Relais-femmes.

Secrétariat à l'action communautaire autonome du Québec (2004). Cadre de référence en matière d'action communautaire, Sillery, gouvernement du Québec, 103 p.

Turcotte, D. et J. Lindsay (2000). L'intervention sociale auprès des groupes, Montréal, Gaétan Morin éditeur, 257 p.

Crédits

Éditeur
Regroupement des groupes populaires en alphabétisation du Québec

Recherche et rédaction
Louise Picard
Anne St-Cerny de Relais-femmes

Révision
Louise-Andrée Lauzière

Infographie
Éric Villeneuve

Illustration
Cristine Berthiaume

Ont collaboré à cette publication
Sylvie Bernier, Nicole Caron, Thérèse Clarke, Suzanne Daneau, Élise De Coster, Danielle Fournier, Caroline Meunier, Catherine Mignault et Stéphanie Valiquette

Coordination du projet
Ginette Richard

Regroupement des groupes populaires en alphabétisation du Québec
2120, rue Sherbrooke Est, bureau 302
Montréal (Québec) H2K 1C3
Téléphone: 514 523-7762
Télécopieur: 514 523-7741
Courriel: alpha@rgpaq.qc.ca
Internet: www.rgpaq.qc.ca

Cette publication a été produite avec l'appui du Secrétariat national à l'alphabétisation, Ressources humaines et Développement social Canada.