Guide de gestion des ressources humaines à l'intention des organismes communautaires et bénévoles

Ce document de référence et de formation sur la gestion des ressources humaines est le premier guide en son genre qui a été développé spécifiquement pour les organismes communautaires et bénévoles. Ce guide est votre guide, il cherche à répondre à vos besoins, et a été conçu pour grandir avec vous.

Le contenu de ce guide a été développé par la firme de gestion Universalia et la Fédération des centres d'action bénévole du Québec. Les auteurs de ce guide sont :

Publié par :

Fédération des centres d'action bénévole du Québec

275, rue Saint-Jacques Ouest, bureau 720 Montréal (Québec) H2Y 1M9 800-715-7515

ISBN2-922722-00-7

Dépôt légal à la bibliothèque nationale du Québec, 2000

Dépôt légal à la bibliothèque nationale du Canada, 2000

La reproduction partielle de ce document est autorisée à condition d'en mentionner la source

TABLE DES MATIÈRES

Section 1 : Introduction

Section 2 : la description des emplois

Section 3 : L'appréciation du rendement

Section 4 : la rémunération

Section 5 : Références

Section 1 : Introduction

Bienvenue à votre Guide de gestion des ressources humaines!

Vous avez entre les mains le premier guide en son genre qui a été développé spécifi­quement pour les organismes communautaires et bénévoles du Québec! Ce guide est votre guide, il cherche à répondre à vos besoins, et a été conçu pour grandir avec vous.

À qui s'adresse le guide?

Ce guide de gestion de ressources humaines s'adresse à tous les employés salariés des organismes communautaires et bénévoles du Québec, ainsi qu'à leur direction générale et conseil d'administration. Il a pour objectif particulier d'appuyer ceux qui oeuvrent, de près ou de loin, avec la gestion des ressources humaines . Le guide se veut un outil de gestion au quotidien, un manuel de référence, que vous pouvez consulter facile­ment, en tout temps, pour vous aider à renforcer ou à établir les politiques de votre or­ganisme en matière de ressources humaines.

Veuillez notez que dans ce guide, le masculin est utilisé seulement de façon à alléger la lecture du document.

Rôle de la FCABQ dans la production du Guide

Le guide est commandité par le Secrétariat d'action communautaire autonome du Qué­bec (SACA) et la Fédération des centres d'action bénévoles du Québec (FCABQ) qui dé­sire répondre à un besoin existant en matière de gestion des ressources humaines dans les Centres.

Dans la production de ce guide, la FCABQ désire offrir à ses membres et aux organis­mes communautaires et bénévoles un outil de travail clair, concis et accessible avec le­quel les employés des Centres d'action bénévole du Québec se sentiront à l'aise.

En 1998, la FCABQ a fait parvenir à ses membres une recherche concernant la gestion des ressources humaines et du Cadre de référence dans les Centres d'action bénévole. Pour les Centres d'action bénévole, la gestion des ressources humaines est un domaine qui présente de plus en plus de défis et d'enjeux. Au cours de la dernière année, plu­sieurs Centres et organismes bénévoles ont demandé du support à la FCABQ en matière de formation et de gestion des ressources humaines.

La FCABQ a donc, en premier lieu, effectué une révision des différents outils qui exis­taient, en a fait une mise à jour, et vous propose aujourd'hui ce nouveau guide.

En ce sens, la FCABQ répond au rôle qui lui est conféré, à savoir de supporter de façon professionnelle les organisations membres, et de sensibiliser les individus à certains dé­fis que vivent les organismes à l'aube de l'an 2000!

Contexte

Le contexte actuel dans lequel évoluent les organismes d'action bénévole est devenu plus exigeant, parfois même très contraignant. Les organismes doivent répondre à leurs bailleurs de fonds et à leurs membres, qui requièrent davantage d'imputabilité. Ils doi­vent faire face aux changements ou virages des différents ministères. Ils doivent aussi répondre aux besoins d'équité et de compétences qui se font sentir au sein de leur orga­nisation. De façon générale, les responsabilités s'accroissent, tant au niveau des pro­grammes que de la gestion interne des organismes, alors que ceux-ci sont appelés à collaborer de plus en plus avec d'autres organismes du secteur communautaire.

Dans un environnement aussi effervescent, qui sollicite d'autant plus les acteurs du mi­lieu, il est important que les organismes puissent se doter d'une bonne gestion de leurs ressources humaines pour mieux répondre aux nouveaux défis d'aujourd'hui.

Les Centres d'action bénévole du Québec et les organismes ne font pas tous face aux mêmes besoins parce qu'ils ne sont pas tous identiques. D'une organisation à l'autre, les effectifs, les programmes et les budgets varient, tout comme leurs besoins en gestion des ressources humaines.

Ce guide a été spécialement conçu pour vous aider à développer des systèmes et des mécanismes de gestion de ressources humaines, adaptés à votre réalité, et ce, avec des outils simples et accessibles à tous.

Structure et présentation du guide

Pour toute organisation, qu'elle soit privée, publique ou à but non lucratif, la gestion des ressources humaines est une composante capitale à sa performance. Par là, nous voulons dire qu'une organisation réussit mieux à rejoindre ses objectifs, de façon effi­cace et efficiente, lorsqu'elle a développé une politique de gestion des ressources hu­maines adaptée à ses besoins.

Parler de gestion des ressources humaines, c'est parler avant tout de systèmes mis en place dans l'organisation, et non pas des personnes individuelles, bien qu'elles soient bien sûr directement concernées. Dans le contexte actuel, les gestionnaires des organis­mes d'action bénévole sont de plus en plus amenés à réfléchir sur leur performance afin bien se positionner dans le « marché » du secteur communautaire.

Le guide « Partons du bon pied! » vous présente des approches et des outils, qui ne sont certes pas les seuls qui existent, mais qui tentent de cadrer avec les paramètres impor­tants de votre secteur.

Le guide présente trois grands thèmes fondamentaux de la gestion des ressources hu­maines, à savoir :

Ces trois thèmes constituent les trois chapitres de ce guide. Chaque chapitre est compo­sé de deux sections : une première section qui explique les grandes lignes du thème, puis une deuxième section, dans les pages colorées, qui vous présente une série d'outils sur le thème, que vous pouvez utiliser tels quels, ou bien modifier selon vos besoins.

Le guide a été assemblé de façon à ce que d'autres aspects de la gestion des ressources humaines puissent y être intégrés, tels la sélection du personnel et la formation.

Si certaines parties vous sont plus familières, vous pouvez passer directement aux au­tres parties du guide. Cependant, il y a une chose qu'il ne faut pas oublier : chaque par­tie est reliée à la suivante de façon logique.

C'est vrai, la gestion des ressources humaines n'est pas quelque chose de difficile lors­que l'on comprend les interrelations entre la description des emplois, l'appréciation du rendement et la rémunération!

Comme le montre le dessin, la description des emplois sert de base à partir de laquelle faire l'appréciation du rendement. Et l'appréciation du rendement vous permet de défi­nir vos politiques de rémunération.

C'est avec fierté donc que la FCABQ vous propose ce nouveau guide de gestion des res­sources humaines. Le guide « Partons du bon pied » n'est qu'un début, c'est le premier pas de nombreux à venir.

Bonne lecture!

Remerciements

Les réalisateurs de ce guide tiennent à remercier plusieurs personnes et organismes dont l'appui à la rédaction du guide a été substantiel. Nous sommes reconnaissants aux membres du Conseil d'administration de la Fédération des centres d'action bénévole du Québec qui ont apporté vision et direction à l'ensemble de ce travail. Nous remercions également tous les représentants des Centres d'action bénévole qui ont été consultés afin de consolider les grandes lignes d'orientation de ce guide. Leurs recommandations ont été fort appréciées. Enfin, nous tenons à remercier les représentants des organismes communautaires suivants pour leurs contributions et suggestions : Centraide, OSBL+, la Croix Rouge Canadienne, YMCA ainsi que d'autres représentants du secteur béné­vole et communautaire.

Développement du guide

Le contenu de ce guide a été développé par la firme de gestion Universalia. Basée à Montréal, Universalia se spécialise dans les domaines suivants :

Universalia offre ses services aux secteurs privé et public et a travaillé pour plus d'une centaine d'organisations a but non lucratif au Canada et sur la scène internationale. Pour plus de renseignements sur Universalia consultez le site web www.universalia.com ou communiquez avec Marie-Hélène Adrien (mha@umg.ca).

Section 2 : la description des emplois

Introduction

Dans un organisme, les employés sont souvent appelés à faire de multiples tâches, et doivent interagir avec leurs collègues, leurs supérieurs, les membres, les bailleurs de fonds, les partenaires ainsi que les bénévoles. Pour assurer une bonne répartition et compréhension des responsabilités, la description des emplois devient un instrument de gestion de base.

La méthodologie que vous présente le guide est ici à titre d'exemple. En effet, il y a plu­sieurs façons de créer vos descriptions d'emplois, et de les utiliser comme outil de ges­tion.

Lorsque vous élaborez une description d'emploi, il faut user de bon sens! Une règle d'or à ne pas oublier, c'est que la description des emplois réfère à des fonctions et des acti­vités professionnelles et non pas aux personnes qui les effectuent. Elle doit être faite de façon à ce que chaque gestionnaire puisse l'adapter à sa situation.

Plan du chapitre

Ce chapitre est composé des sections suivantes :

Utilités et limites de la description des emplois

Qui fait quoi?

La description des emplois est un outil de gestion, descriptif, qui permet de clarifier qui fait quoi dans la structure de votre organisation. Elle est un mécanisme qui facilite la distribution et la coordination des activités auprès des employés de votre organisme.

Coordination

La description des emplois sert, entre autre, à préciser quels sont les points de coordi­nation entre les différents postes qu'occupent les employés.

Réduire l'incertitude

La description des emplois assure, par ailleurs, une certaine protection pour la per­sonne. Puisqu'il existe un document écrit qui énonce son rôle et ses responsabilités dans l'organisation, la personne sait quelles sont les attentes de l'organisation et à quoi se ré­férer si il y a des ambiguïtés ou des désaccords sur les tâches à effectuer. Toutefois, la description des emplois ne devrait pas être trop rigide, il faut garder une certaine flexi­bilité.

Un outil de planification

De façon générale, la description des emplois améliore et facilite la façon dont le travail se fait parce qu'elle permet de recenser et de visualiser quelles sont les tâches à accom­plir. Elle facilite la planification du travail et améliore l'organisation du travail dans son ensemble. C'est pourquoi elle est un outil de gestion que l'on retrouve dans de nom­breuses organisations.

Par ailleurs, la description des emplois se révèle particulièrement utile lorsqu'il y a des changements dans l'organisation.

Enfin...

C'est vrai... il y a de nombreuses organisations qui n'ont pas de descriptions des em­plois. Les gestionnaires peuvent estimer qu'une description des emplois n'est pas né­cessaire, qu'elle engendre une perte de flexibilité, et que, de toute façon, les employés n'en ont pas besoin parce que la nature de leur travail change trop souvent. C'est vrai aussi qu'il peut y avoir de la résistance de la part du personnel, souvent pour des rai­sons similaires.

Pourtant, la description des emplois est un outil mobilisateur, parce qu'elle offre des points de repère aux employés et aux gestionnaires, des points de repère qui les respon­sabilisent, les rendent plus autonomes et plus aptes à formuler leurs besoins en matière de formation ou bien à communiquer des aspects dans l'organisation du travail qui pourraient être améliorés.

La description des emplois est donc un outil utile pour faciliter les étapes suivantes de la gestion des ressources humaines :

Comment développer une description d'emploi?

L'efficacité d'une organisation dépend en bonne partie du lien entre les emplois et les employés, de la définition des rôles et des responsabilités ainsi que des relations entre les employés. Aussi, la façon dont votre organisation est structurée a une influence sur le type de description d'emploi que vous mettez en place. Si votre organisation est grosse et complexe, vos descriptions d'emplois seront plus détaillées, décrivant diffé­rentes règles et procédures à suivre. Une organisation avec moins d'effectifs aura besoin d'une version plus simple, mais tout aussi claire, de la description des emplois.

Le lien entre l'employé et les tâches et responsabilités qui lui sont conférées est assuré par la description de l'emploi :

Employé à emploi/Poste à Tâches/Responsabilités

Il y a donc un lien important entre l'organisation et la description des emplois. Ce lien est concilié et harmonisé à travers la philosophie de gestion de votre organisme..

Il y a plusieurs étapes lorsque l'on développe une description des emplois. Lorsqu'une organisation décide de développer un système de description des emplois, il est im­portant que toutes les personnes concernées soient au courant du processus mis en place. Si le processus n'implique par les personnes concernées, il risque d'être considéré comme illégitime et ne répondra pas aux besoins de l'organisation.

Les étapes

Il existe différentes approches par lesquelles élaborer une description des emplois. Toutes ces approches ont cependant des composantes similaires telles que présentées ci-dessous.

Étape 1 : Objectifs

Pour toute description d'emploi, il est important de définir à quoi serviront les descrip­tions d'emploi. Les objectifs définis ont une influence sur la manière dont la description d'emploi sera développée. Par exemple, si elles servent à identifier les besoins de for­mation de l'employé, vous précisez, à l'intérieur des descriptions d'emplois les compé­tences et habiletés exigées.

Étape 2 : Collecte des informations

Afin de développer une description d'emploi, il faut recueillir l'information sur cet em­ploi. Il existe plusieurs méthodes pour faire cette collecte d'information, décrites plus loin dans le chapitre.

Étape 3 : Rédaction.

Une fois la collecte des informations effectuée, on procède à l'écriture de la description de l'emploi. Le contenu d'une description est expliqué en détail dans la sous-section suivante à la p. 2-10. Une fois la description d'emploi rédigée, il s'agit d'établir l'officialisation et l'approbation de la description par les membres concernés au sein de l'organisation.

Étape 4 : Révision.

La description d'emploi n'étant pas un document fixe, elle peut être révisée, à chaque fois que les composantes des emplois changent, ou lorsqu'il y a nouvelle embauche.

Les approches

Il y a plusieurs approches à l'élaboration d'une description des emplois. Elles ont cha­cune leurs avantages et leurs inconvénients, et le gestionnaire devrait choisir celle qui convient le mieux en fonction des besoins de l'organisation. Ce guide met surtout l'emphase sur la première approche.

L'approche la plus commune et la plus simple est la description d'emploi qui offre un profil des différentes tâches relatives à un poste. D'ordre descriptif, elle liste ce que l'employé assigné au poste devra accomplir. De ce fait même, la description de tâches est aussi une description des responsabilités.
La description des emplois peut aussi être basée sur une banque de compétences qui sont préalablement définies par les personnes concernées. Dans ce cas, la description de l'emploi est moins basée sur des tâches concrètes à effectuer, mais plutôt sur des compétences que devrait avoir la personne pour combler le poste en question. Ce type de description d'emploi est courante dans les milieux professionnels (par exem­ ple, chez les enseignants et les professeurs), mais il existe aussi dans le milieu com­ munautaire. Les compétences requises doivent être définies en fonction des besoins de l'organisation et du poste, et aussi en fonction des objectifs visés (voir plus bas). La banque de compétences peut être longue, et, pour un poste donné, les gestionnai­ res et les employés peuvent déterminer conjointement quelles sont les compétences qui siéent le plus à l'emploi. La banque de compétences est réévaluée, le plus souvent sur une base annuelle, lorsque les gestionnaires font l'évaluation du rendement.
Une troisième approche, similaire à la précédente, est la description basée sur les ca­pacités. Le principe de fonctionnement est sensiblement le même que pour la banque de compétences, et elle met l'accent sur ce que la personne peut faire. Cette approche se retrouve dans divers milieux non-syndiqués, où les emplois traitent de la produc­tion, souvent en travail d'équipe.

Ces trois approches ne sont qu'un échantillon de différentes méthodologies pour déve­lopper des descriptions d'emploi, mais ce sont les méthodologies principales. Pour les Centres d'action bénévole, comme pour toute organisation, il est important de choisir l'approche qui fait le plus de sens.

Cependant, et pour les trois approches ci-haut mentionnées, la description de l'emploi doit se faire en fonction des objectifs déterminés par les gestionnaires et les employés. Les objectifs sont tels des principes directeurs qui donnent une forme à la description de l'emploi.

Les objectifs visés par la description des emplois

Une description des emplois a pour objectif d'accroître l'efficacité dans l'organisation du travail. Grâce à la compilation et à l'inventaire des tâches qui doivent être effectuées, les gestionnaires acquièrent une meilleure idée de ce qui doit se faire, comment, dans quelles conditions, etc. La description des emplois est donc un outil de gestion qui per­met de visualiser et de planifier l'organisation du travail.

Une des premières étapes dans l'élaboration d'une description d'emploi est la définition d'objectifs entre le gestionnaire et l'employé sur l'utilisation de la description d'emploi. Une description d'emploi peut être utilisée à plusieurs fins :

Les objectifs visés par la description d'emplois sont importants car ils ont une influence sur la façon de décrire le poste. Ils permettent aussi aux employés de savoir à quelles fins la description d'emploi sera utilisée.

Collecte des informations

Dans le processus d'établir une description des emplois au sein de votre organisme, il est nécessaire de procéder à une collecte d'information sur les différents postes exis­tants. Il y a plusieurs méthodes, variant du simple au plus complexe.

Méthodes traditionnelles et participatives

Il s'agit ici d'observations, d'entrevues, et de questionnaires que l'on peut utiliser dans le développement de la description d'emploi.

L'entrevue est la méthode la plus courante car c'est la plus facile pour l'employé. Elle peut être menée avec un ou plusieurs titulaires pour un poste de même nature. Il faut cependant compter que cette méthode de collecte d'information requiert plus de temps et qu'elle a tendance à mettre davantage l'accent sur ce qui devrait être fait plutôt que sur ce qui est a été effectivement accompli.

Les questionnaires sont très utiles, et sont d'ailleurs un des instruments de collecte d'information les plus utilisés lorsque l'on développe des descriptions d'emplois. Les questionnaires peuvent être semi-structures ouverts ou fermés. Les questionnaires les plus utilisés sont ouverts et ils conviennent typiquement aux emplois de bureaux où les employés ont à écrire de façon narrative les composantes de leur emploi. Les question­naires fermés présentent des questions à choix multiples, et contiennent des cases à co­cher par l'employé. Une difficulté avec ce type d'instrument de collecte de données est qu'il faut veiller à ce que le questionnaire utilisé couvre tous les aspects de l'emploi, et que les réponses recueillies amènent une image valide d'emploi.

Enfin, les observations sont faites lorsque le travail même est exécuté, elle peut être faite par une personne extérieure à l'organisation ou par le gestionnaire, ou encore, elle peut être enregistrée. Elle permet de se familiariser avec le travail, mais elle est surtout perti­nente pour des emplois de production.

Méthodes plus formelles

Il existe des méthodes plus formelles dites structurelles pour la collecte de données qui ont été développées afin de minimiser les risques d'erreurs dans l'interprétation des données recueilles par les méthodes traditionnelles. Ces méthodologies structurelles sont de nature plus quantitative, et elles comparent des tâches, des comportements ou des emplois qui présentent des traits similaires les uns aux autres.

Pour les organismes communautaires et bénévoles, les méthodes traditionnelles et par­ticipatives sont sans doute plus pertinentes parce qu'elles sont plus faciles à faire et qu'elles répondent mieux aux besoins des organisations. Quant à savoir le meilleur moment pour commencer à entreprendre la collecte des informations, ceci dépend de la collaboration et de la disponibilité des membres de l'organisation.

Rédaction et approbation

Une fois que la collecte des informations est achevée, la rédaction de la description des emplois peut être faite soit : 1) par le gestionnaire, 2) de façon collégiale entre le ges­tionnaire et les employés, et ce, en fonction des activités.

Il est important que la description de l'emploi se finalise avec la rédaction d'un docu­ment écrit, ce qui officialise et légitime tout le processus. Lorsque les employés partici­pent à la collecte des informations, puis à la rédaction, un document de référence est institué auquel les personnes peuvent se référer.

Validation

Vous pouvez valider le contenu de votre description en communiquant avec d'autres organisations, ou Centres d'action bénévole que vous connaissez ou en réfèrent à ce guide. Lorsque le document a été écrit, il faut le relire avec les employés, afin que la personne se sente à l'aise avec le produit final. La description de l'emploi doit refléter des activités réelles dans l'organisation et doit répondre à des besoins organisationnels.

Révision

La description des emplois est un outil de gestion qui évolue avec les besoins de l'organisation.

Aussi, la description des emplois doit être révisée de façon régulière avec les employés concernés. En ce sens, la révision de la description d'un emploi peut amener un enri­chissement des tâches. Ceci traduit la nature adaptative et flexible de cet outil de ges­tion. Voici quelques suggestions quant à la révision :

Une révision annuelle de la description des emplois est souhaitable. Elle peut se faire lors de l'appréciation du rendement, ou selon les besoins de l'organisation (nouveaux projets, restructurations, changement d'employé, demande de mise à jour par l'employé ou le gestionnaire, etc.).

Contenu d'une description des emplois

Cette section vous présente étape par étape les différents types d'information que l'on retrouve dans une description d'emploi. Dans les pages colorées à la fin de ce chapitre, vous trouverez des exemples de description d'emplois qui existent actuellement dans le milieu des Centres d'action bénévole. Vous pouvez les utiliser comme point de départ ou de référence.

Quelques définitions

Quelle est la différence entre une profession et un emploi? Entre une tâche et une acti­vité? Cette section vous propose quelques définitions qui peuvent vous faciliter la... tâche!

Poste : regroupement de diverses tâches et de responsabilités nécessitant les services d'une personne. Il y autant de postes dans une organisation qu'il y a de personnes.

Tâche : regroupement d'activités requises d'une personne qui demande un effort en vue d'atteindre un objectif déterminé. L'ensemble des tâches que doit effectuer une per­sonne constitue son poste.

Responsabilité : devoir, ou regroupement de devoirs, servant à identifier et à décrire la finalité, la raison d'être de l'emploi.

Activité : c'est la plus petite composante qui peut servir à analyser une tâche.

Ces différents termes peuvent vous aider à mieux définir les limites d'un emploi pour en faire sa description. Il est conseiller de discuter de la définition de ces termes afin que tout le monde s'entende. Souvent, de gros problèmes ne sont que des incompréhensions du langage utilisé. Aussi, il est bon de s'assurer que toutes les personnes concernées partagent un langage commun.

Les composantes de la description

Une description d'emploi contient des catégories d'information suivantes :

Comme nous l'avons vu, ces différentes sections sont remplies avec l'employé qui oc­cupe l'emploi actuellement. Aussi, la tâche décrite doit être reliée au contexte, et au champ d'action quotidien de l'employé.

Identification de l'emploi:

L'identification de l'emploi précise différentes informations de base, tel, qui est le supé­rieur hiérarchique immédiat de la personne affectée à l'emploi, qui relève directement de l'emploi en question, si l'emploi est à temps plein, ou partiel, temporaire ou perma­nent. L'identification de l'emploi en précise le titre - qui doit être juste et signifier des différences tangibles entre les différents emplois au sein de l'organisation. Il peut par­fois être utile d'inclure le lieu où l'emploi s'effectue lorsque l'organisation opère ses ac­tivités dans plusieurs endroits.

Sommaire de l'emploi :

L'objectif du sommaire est de présenter un résumé concis de l'emploi, de ses principales tâches et responsabilités. Par ailleurs, il est souvent utile d'inscrire à la fin du sommaire une phrase du type : « de plus, sur demande, l'employé effectue toute tâche connexe pouvant relever de cet emploi », car il impossible de prévoir toutes les situations. Le sommaire peut inclure la durée de l'emploi s'il agit d'un emploi contractuel, ou l'organisme qui sub­ventionne le poste, si ce dernier se rattache à un projet spécifique.

Responsabilités :

Cette section est le coeur de la description de l'emploi. Aussi, cette section doit être ex­haustive et précise. En lisant cette section, l'employé devrait avoir une idée claire de ce qui est attendu de lui. L'ordre de présentation des renseignements dépend de la nature de l'emploi. Cependant, la méthodologie usuelle est la suivante :

Lorsqu'un emploi détient plusieurs activités pour différentes tâches, il peut être utile d'inscrire l'ordre des différentes activités sous les tâches, elles-mêmes présentées par ordre d'importance. Ex : sous une mention « support aux bénévoles », on liste la série d'activités ou des responsabilités qui y ont trait (ex. : recruter, former, assurer le suivi, etc.).

Spécificités liées à l'emploi :

Les spécificités liées à l'emploi réfèrent à des compétences ou des comportements requis de la personne assignée à l'emploi afin qu'elle puisse remplir adéquatement les deman­des de l'emploi. Il peut aussi s'agir de certains aspects de l'emploi qui nécessitent une attention particulière. Par exemple : « faire preuve de professionnalisme », « savoir gé­rer le stress », « être capable de travailler en équipe », sont des intitulés qui tombent souvent sous cette rubrique de la description de l'emploi.

Connaissances et aptitudes requises :

Cette section renvoie aux qualifications nécessaires pour occuper l'emploi. Elle est fa­cultative dans une description d'emploi. En effet, ce sont l'identification du poste, la description des responsabilités et des spécificités liées à l'emploi - vues précédemment - qui constituent la description de l'emploi dans son sens le plus restrictif. Les connais­sances et aptitudes requises sont les qualifications MINIMALES requises pour occuper le poste et serviront surtout dans la sélection des candidats. (Ainsi, si un poste requiert un secondaire V, cela indique que le secondaire V est le niveau minimal pour débuter dans cet emploi).

En parlant de connaissances et aptitudes/attitudes, il faut indiquer les sujets ou les spé­cialités appropriés. Si l'emploi requiert des connaissances particulières sur la manuten­tion de machines, l'utilisation de logiciels, de produits ou de matières, c'est sous cette rubrique que cela est inscrit.

La différence entre une connaissance et une aptitude/attitude est le fait qu'une connais­sance est mesurable, est plus tangible, c'est le « savoir faire ». Ainsi la scolarité requise pour occuper un poste renvoi à un degré de connaissances acquises.

Les aptitudes ou attitudes renvoient plutôt au« savoir-être » de la personne et sont beaucoup plus difficile à apprendre. Les aptitudes permettent de mieux cerner si le ou la candidate détient les caractéristiques souhaitables pour bien fonctionner au sein de l'organisation. Toutefois, elles sont importantes à relever car elles faciliteront la sélec­tion des candidats.

Des exemples d'aptitudes et d'attitudes :

Il est souhaitable de quantifier le degré nécessaire pour une aptitude donnée : très grande aptitude à écouter », ainsi que d'inscrire pourquoi elle est mentionnée. Par exemple, « capable d'écoute attentive (pour le cas de personnes responsables de béné­voles) ».

Classes salariales :

Dans une description d'emploi, il est facultatif d'inscrire la classe salariale à laquelle appartient l'emploi. Une classe salariale est une tranche de salaire sur un continuum qui a un minimum et un maximum définis. La façon d'établir une classe salariale est expli­quée au chapitre 3 du guide.

Autres informations :

La description d'emploi peut avoir une section ou d'autres types d'informations sont annotées, comme :

Quel vocabulaire utiliser?

En parlant de langue, on peut se demander de quelle façon on devrait écrire une des­cription d'emploi. C'est un aspect capital de la description d'emploi. Comme règle générale : misez sur la clarté!

Et n'utilisez pas de phrases négatives non plus. Il y a quelques recettes qui vous facilite­ront l'écriture d'une description d'emploi :

Exemples

Dans les pages vertes qui suivent, vous trouverez différents exemples de descriptions d'emploi au sein du milieu des Centres d'action bénévole. Ces descriptions d'emploi renvoient à 10 types d'emploi qui existent actuellement au sein des Centres :

Titre du poste

Page

1.   Direction générale / coordonnateur

p. 2-18

2.   Secrétaire de direction/administrative / secrétaire-réceptionniste

p. 2-29

3.   Coordonnatrice des bénévoles

p. 2-38

4.   Coordonnatrice des services

p. 2-44

5.   Coordonnatrice support aux organismes

p. 2-48

6.   Coordonnatrice - point de service

p. 2-50

7.   Comptable

p. 2-52

8.   Agent d'information

p. 2-56

9.   Agent de développement

p. 2-58

Description des emplois

Nous tenons à remercier tous les centres d'action bénévole qui ont fourni des exemples de leurs descriptions des emplois.

Directeur général ou directrice générale

Identification du poste

Supérieur immédiat :       Conseil d'administration

Date :  30 juillet 1996

Sommaire du poste

Sous l'autorité du Conseil d'administration, le directeur général ou la directrice géné­rale planifie, organise, dirige et contrôle les ressources humaines, matérielles et finan­cières du Centre d'action bénévole en conformité avec les statuts et règlements de l'organisme.

Situation du poste

Au titulaire du poste:

Responsabilités détaillées

Gestion des ressources humaines :

Administration :

Promotions et représentations :

Gestion des ressources matérielles et financières :

Complexités du poste

Communications internes et externes au centre :

Connaissances et aptitudes requises

Formation académique :

Expérience :

Connaissances particulières requises :

Classe salariale

Directeur général (directrice générale)

Identification du poste

Nature du poste : Poste 35 heures semaine

Supérieur immédiat : Conseil d'administration

Sommaire du poste

Responsabilités spécifiques

Orientation et planification :

Gestion de la structure interne et des politiques :

Gestion des finances :

Gestion des ressources physiques :

Gestion des ressources humaines :

Relations avec la communauté :

Complexités du poste

Relations internes/externes

Scolarité/expérience requise

Directeur(trice) générale

Sommaire du poste

Sous l'autorité du Conseil d'administration et en fonction des mandats émis par ce der­nier, le ou la directeur(trice) général(e) est responsable de la planification, de la supervi­sion, du contrôle, de l'évaluation des programmes et activités du Centre d'action bénévole et de la gestion des ressources humaines et financières. Il ou elle voit à l'exécution des décisions du Conseil d'administration et doit en rendre compte au Con­seil d'administration.

Responsabilités spécifiques

Planification et coordination générale :

Relations avec les autres Centres d'action bénévole:

Supervision et contrôle de la gestion interne :

Administration générale

Gestion du personnel

Gestion financière

Secrétaire/comptable de direction

Identification du poste

Supérieur immédiat :  Directeur(trice) général(e)

Date:

Sommaire du poste

Sous l'autorité de la direction, le /la secrétaire effectue les activités reliées au secrétariat, à la bureautique et à la comptabilité. Accueille et coordonne toutes les demandes et les modifications pour l'organisation des transports.

Situation du poste

Au titulaire du poste :

Responsabilités détaillées

Tâches administratives :

Tâches cléricales et de bureautique :

Service d'accompagnement-transport :

Autre :

Complexités liées au poste

Connaissances et aptitudes requises

Formation académique :

Expérience :

Connaissances particulières requises :

Classe salariale

Secrétaire

Identification du poste

Nature du poste : Poste 35 heures semaine

Supérieur immédiat : Directeur(trice) général(e)

Sommaire du poste

Fonctions/responsabilités spécifiques

Complexités du poste

Relations internes/externes

Scolarité/expérience requise

Secrétaire-réceptionniste

Identification du poste

Supérieur immédiat :       Directrice générale

Nature du poste :       Permanent à temps plein

Sommaire des responsabilités

Description des tâches

Technicienne en gestion de bureau

Identification du poste

Supérieur immédiat :       Directrice générale

Nature du poste :       Permanent à temps plein

Sommaire des responsabilités

Description des tâches

Coordonnateur ou coordonnatrice des bénévoles

Identification du poste

Supérieur immédiat :       Directeur(trice) général(e)

Date :  30 juillet 1996

Sommaire du poste

Sous l'autorité de la direction, le coordonnateur ou la coordonnatrice organise, coor­donne, développe les services aux bénévoles. Il/elle a également à coordonner les servi­ces de maintien à domicile et à assurer les jumelages.

Situation du poste

Au titulaire du poste :

Responsabilités détaillées

Support aux bénévoles :

Encadrement du personnel bénévole de la réception :

Services de maintien à domicile, à la clientèle :

Administration :

Événements sporadiques :

Complexités liées au poste

Communications internes et externes au centre

Communication écrite et verbale à l'interne :

Connaissances et aptitudes requises

Formation académique :

Expérience :

Classe salariale

Coordonnateur des bénévoles

Supérieur immédiat :       Directeur général

Sommaire du poste

Sous l'autorité du directeur général, le coordonnateur coordonne les offres de service du personnel bénévole, les demandes des bénéficiaires et les différents projets, en colla­boration avec les responsables des comités de service.

Responsabilités

Voit à l'exécution des tâches et à la mise à jour des dossiers et statistiques.

Coordonnatrice des services

Nature du poste :       Poste 35 heures semaine

Supérieur immédiat :         Directeur /Directrice Général(e)

Sommaire du poste

Responsabilités spécifiques

Complexités du poste

Relations internes/externes

Scolarité/expérience requise

Coordonnatrice des services de maintien dans le milieu

Sommaire du poste

Description des responsabilités

Coordonnateur/trice support aux organismes

Identification du poste

Titre du poste :          Responsable des services de maintien dans le milieu Coordonnatrice, support aux organismes

Supérieur immédiat :       Coordonnatrice du Point de service

Nature du poste :       Permanent à temps plein

Sommaire des responsabilités

Description des tâches

Coordonnatrice du Point de service

Identification du poste

Titre du l'emploi :       Coordonnatrice du Point de service

Supérieur immédiat :       Directrice générale

Nature du poste :       Permanent à temps plein

Sommaire des responsabilités

Description des tâches

Comptable/agent d'administration

Identification du poste

Titre du l'emploi :       Agent(e) d'administration

Nature du poste :       Poste à 26 heures semaine

Supérieur immédiat :       Coordonnatrice du S.E.M./Directeur/Directrice Général(e)

Sommaire du poste:

Responsabilités spécifiques

Fonctions supplémentaires une fois l'an

Complexité du poste

Relations internes/externes

Scolarité/expérience requise

Commis-comptable

Description de tâches

Sous l'autorité de la direction générale et en fonction des mandats émis, la secrétaire / commis-comptable est responsable de l'accueil, du travail général de secrétariat, du service de "Secrétariat populaire" et de la tenue de livres.

N.B. Toute autre tâche pourra être confiée à l'un(e) ou l'autre employé(e) du Centre d'action bénévole par le ou la directeur(trice) général(e).

Agent d'information/Responsable des communications

Identification du poste

Titre du l'emploi :       Responsable des communications

Supérieur immédiat :        Directrice générale

Nature du poste :       Permanent à temps plein

Sommaire des responsabilités

Description des taches

Agent de développement

Identification du poste

Poste subventionné par :     Fonds de lutte contre la pauvreté par la réinsertion au travail

Durée du contrat :     02 mars 1998 au 26 février 1999

Description des tâches :      Sous la supervision de la directrice générale

Sommaire des responsabilités

Lundi, mardi et vendredi :

Note: En tout temps, être très discrète concernant la clientèle et le fonctionnement du service.

Mercredi et jeudi :

Responsable de la gestion du centre de référence et documentation
Responsable des présentoirs d'information

Agent(e) de développement

Identification du poste

Nature du poste :                    Poste 35 heures semaine

Supérieur immédiat :             Directeur/Directrice Général(e)

Sommaire des responsabilités

Complexités du poste

Relations internes/externes

Scolarité/expérience requise

Coordonnateur(trice) des services et agent(e) de développement

Description des responsabilités

Section 3 : L'appréciation du rendement

Introduction

L'appréciation du rendement n'est pas encore quelque chose qui se fait systématique­ment dans le milieu communautaire. C'est une pratique qui parfois fait peur, et inquiète les gens parce qu'ils ont l'impression qu'ils vont être jugés de façon parfois arbitraire. Aussi, de nombreux Centres d'action bénévole et organismes communautaires et béné­voles n'ont pas mis en place un système d'évaluation du rendement.

Or, avant tout, l'appréciation du rendement est un mécanisme privilégié pour donner du feed-back aux individus, et ce, d'une façon structurée, équitable et constructive. Elle est l'occasion d'un échange d'informations sur des résultats atteints.

Son but est de faire progresser simultanément l'individu et l'organisation, à sa­voir votre Centre d'action bénévole ou organisme communautaire et bénévole.

Dans cette section, il est question de deux choses: premièrement, l'appréciation du ren­dement des employés et deuxièmement, celle de la direction générale. Le guide pré­sente une approche de l'appréciation du rendement qui est participative, c'est-à-dire basée sur la communication entre l'employé et son superviseur immédiat. L'approche suivie par le guide conçoit l'employé et son superviseur comme une équipe où le pre­mier est responsable de son rendement et où le second est une personne-ressource qui contribue à l'amélioration du rendement de l'employé.

Il est important de comprendre que :

l'appréciation du rendement entretient des liens directs avec la description des emplois.

La section précédente qui explique la façon dont vous pouvez développer des descrip­tions d'emploi facilite l'appréciation du rendement.

Il est aussi important de comprendre que :

l'appréciation du rendement est un processus continu, et non pas simplement une rencontre isolée qui se cédule une fois l'an!

Comme le montre le diagramme ci-dessous, l'appréciation du rendement est une acti­vité qui se déroule tout au long de l'année et qui fait référence à des objectifs que vous vous êtes fixés au préalable.

Dans le milieu communautaire la pratique de l'appréciation du rendement n'est pas standardisée. Et même si d'un organisme communautaire à l'autre la taille, l'effectif et les activités diffèrent, les organismes communautaires ont avantage à se doter d'un système d'appréciation du rendement qui renforce une saine gestion de ses ressources humaines. Cette section de votre guide vous permettra de mieux comprendre les com­posantes et les objectifs de l'appréciation du rendement, et vous présente une métho­dologie pour en créer une dans votre organisation.

Plan de la section

Différentes composantes de la gestion du rendement sont expliquées dans cette section :

L'appréciation du rendement des employés

L'appréciation du rendement de la direction générale

L'appréciation du rendement de la direction générale est faite parfois dans certains or­ganismes communautaires, d'autres fois c'est un exercice qui tombe dans l'oubli car l'organisation n'est pas outillée pour le faire, ou ne prend pas le temps de le faire. Pourtant, comme tout outil de gestion, cette appréciation permet d'améliorer le dialo­gue entre le Conseil d'administration et la direction générale.

Pour vous aider à créer votre propre système d'appréciation du rendement, vous trou­verez dans les pages bleues, des exemples de fiches et d'outils qui sont utilisés en ap­préciation du rendement.

Utilités et limites de l'appréciation du rendement

De façon générale, l'appréciation du rendement sert plusieurs objectifs : l'amélioration de la communication entre vous et vos employés et, par extension, l'amélioration de la performance globale de votre organisation.

Lorsqu'elle est bien faite, l'appréciation du rendement est intégrée aux activités quoti­diennes, et non pas un événement ad hoc ou annuel. Elle permet de mieux comprendre comment votre Centre ou organisme communautaire rejoint ses objectifs. Elle permet d'identifier certaines forces et faiblesses au sein de votre organisation, et vous permet de mieux planifier et implanter vos activités.

Pourquoi la faire?

Tout comme la description des emplois, l'appréciation du rendement est un outil de gestion dont l'utilisation améliorera l'ensemble de l'organisation, en opérant à deux ni­veaux : 1) la communication avec l'employé et sur sa performance, et 2) répondre aux besoins de l'organisation.

Pour améliorer la communication avec l'employé et sur sa performance :

Pour répondre aux besoins de l'organisation :

Vous aussi pouvez faire une liste qui énumère les principales raisons pour lesquelles votre organisme bénéficierait de l'établissement d'un système d'appréciation du ren­dement.

Utilités et Limites

L'appréciation du rendement comporte différents avantages, mais aussi des limites, et pour chaque organisme, il faudra instaurer un système qui fasse le plus de sens pour les employés de l'organisation Le tableau ci-dessous liste un certains nombres d'avantages et de limites de l'appréciation du rendement1, tel qu'ils sont parfois évoqués par des employés du milieu communautaire.

UTILITÉS

LIMITES

. Aligner les efforts de chacun vers l'atteinte des objectifs de l'organisme

•  Exagération de la notion de productivité

•  Mesurer la contribution de l'employé par rap­port à des indicateurs et des critères clairs

•  Définition d'objectifs non réalistes

•  Amoindrir la résistance de celui qui évalue face à l'appréciation du rendement parce que les objectifs de l'appréciation du rendement sont clairement établis

•  Réussite dans l'atteinte d'objectifs individuels au détriment des objectifs organisationnels

•  Favoriser la motivation, et l'engagement de l'employé par sa participation au processus

•  Requiert une philosophie de gestion participa­tive

•  Faciliter la résolution de problèmes

•   Prends du temps à administrer

•  Amoindrir le rôle de juge du supérieur

•   Requiert de la formation dans la formulation d'objectifs/habiletés de négociation.

•  Identifier les responsabilités individuelles et réduire les ambiguïtés

•  Doit être faite dans le respect de la législation en vigueur.

•   Personnaliser les objectifs pour chaque em­ployé.

•  Nécessite dans un système de planification annuelle

•  Faciliter l'identification des raisons pour les­quelles les résultats ou les objectifs ne sont pas atteints.

•  Les caractéristiques des personnes (de celui ou celle qui évalue et de la personne évaluée) peuvent influencer les résultats.

•  Offrir un cadre de référence pour identifier les besoins en développement professionnel dans un contexte d'atteinte des objectifs.

•

Créer votre propre politique d'appréciation du rendement

Pour créer votre propre politique d'appréciation du rendement, il y a certaines directi­ves à suivre. Les différentes étapes sont décrites dans les sections qui suivent. Cette sec­tion présente des conseils qui vous aideront à développer et instaurer un système d'appréciation de rendement au sein de votre organisme.

Mettre en place un système d'appréciation du rendement implique la mise en place d'une planification du rendement. On n'évalue pas un employé sans avoir fixé au pré­alable des objectifs de rendement, et des critères ou des indicateurs qui permettent de saisir la trajectoire de l'employé quant à l'atteinte des objectifs.

Aussi, l'appréciation du rendement est quelque chose qui se fait ensemble : l'évaluateur et l'employé ont une responsabilité partagée.

« Des objectifs ça s'atteint quand on a les moyens et les outils pour les atteindre ».

Interrelations entre l'appréciation du rendement et d'autres aspects de la ges­tion des ressources humaines      

L'appréciation du rendement n'est pas un système autonome et isolé. Il entretient des relations des liens importants avec la description des emplois (chapitre 1 du guide) et la rémunération (chapitre 3 du guide), ainsi qu'avec d'autres aspects tels la formation des employés, la sélection du personnel.

Rendement et description des emplois

La description des emplois est en fait le fondement sur lequel se base un système d'appréciation du rendement. Si une analyse formelle des postes n'a pas été effectuée au préalable, les formulaires et les grilles d'évaluation ne refléteront pas la réalité. Aus­si, le système peut-être discriminatoire et causer de graves problèmes à l'organisation.

Il faut donc que les employés prennent connaissance et valident les formulaires et les grilles d'évaluation en fonction de leur description d'emploi pour que le système d'appréciation du rendement soit valable. Nous retrouvons ici la question de la trans­parence du système et de son acceptation par les personnes auxquelles il s'adresse.

Rendement et rémunération

Parce qu'un des objectifs de l'appréciation du rendement est de motiver les employés, elle peut donc être prise comme base sur laquelle établir une politique de rémunération équitable. L'évaluation du rendement donne des informations et des résultats tangibles qui permettent de prendre des décision sur les récompenses accordées aux employés. L'information peut aussi servir à l'établissement du niveau des salaires ou des aug­mentation salariales.

Quand la faire?

Pour les Centres d'action bénévole, une période propice à laquelle faire l'appréciation du rendement est aux alentours du mois d'octobre, quand les Centres sont mieux en mesure de planifier leur budget annuel en fonction des subventions octroyées.

Le processus : description des étapes et du cycle

Le processus de la gestion du rendement est une suite logique de différentes étapes, in­terdépendantes, et qui sont importantes à suivre si l'on désire que le système soit réali­sable et efficace. Le processus d'appréciation du rendement n'est pas un événement isolé, il devrait comporter différentes rencontres prévues à l'avance, à savoir :

La rencontre de début de période

L'action tout au long de l'année

Les révisions périodiques

La rencontre d'appréciation du rendement

Chacune de ses étapes a son importance et est expliquée ci-dessous.

La rencontre de début de période :

Elle a pour but de fixer les objectifs entre le superviseur et l'employé. Ensemble, ils pré­cisent également quelles sont les rôles et les responsabilités de chacun dans l'accomplissement des tâches, quelles sont les aptitudes requises pour exercer le poste et celles qui doivent être renforcées, et quelles sont les attentes du superviseur en termes de modalités de fonctionnement, de soutien et en termes de relations interpersonnelles.

Une fois que les responsabilités ont été définies, que les objectifs ont été élaborés, et que les plans d'action formulés entre l'employé et son superviseur, l'employé est alors prêt à auto-gérer sa progression dans l'accomplissement de ses tâches.

Comment formuler des objectifs :

Cet encadré vous propose quelques conseils sur la façon de formuler des objectifs avec l'employé en début de période.

Utilisez des verbes d'action

Utilisez des verbes qui indiquent une action concrète : « PRÉPARER la rencontre », « ÉCRIRE le rapport final », « COMPILER les données », « ÉTABLIR l'échéancier ».

Quantifiez

Lorsque cela est possible, accordez une valeur numérique aux objectifs définis : « préparer 3 rencontres au cours de l'année », « augmenter de façon permanente, de 20% le nombre de bénévoles actifs dans... », « produire et distribuer, au cours de l'année, 4 numéros du bulletin d'information ».

Utilisez des critères de qualité

Inscrivez les critères auxquels l'objectif doit répondre : « TOUS les béné­voles du projet doivent participer à... », « le programme de X doit répon­dre aux exigences de... »

Allouez une marge de manoeuvre

Indiquez, s'il y a lieu, la marge de manoeuvre et la latitude qu'à l'employé dans pour atteindre l'objectif défini : « autonomie totale pour compiler les donnée... ».

Tenez compte de l'expérience de l'employé

Il faut tenir compte de l'expérience de l'employé(e) dans l'accomplissement de ses tâches, ainsi que des limites même de ses tâ­ches.

Évitez le découragement

Lorsque les objectifs ou les résultats à atteindre sont irréalistes, cela peut causer un découragement et une démotivation chez l'employé. Si cela ar­rive, tout le système d'appréciation du rendement risque d'être compro­mis.

Sachez stimuler pour améliorer le rendement

Dans la mesure du possible, les objectifs formulés doivent permettre à l'employé d'apprendre quelque chose de nouveau, de prendre de plus grandes responsabilités et d'entreprendre des tâches nouvelles, sans toutefois oublier que les objectifs que vous définissez doivent être adaptés aux capacités de chacun des employés.

Et n'oubliez pas : souvent, lorsqu'un employé n'arrive pas à se fixer des objectifs à atteindre, cela peut indiquer qu'il ou elle se sent insatisfait ou déçu par son travail.

L'action tout au long de l'année : le suivi

Durant l'année, l'employé exerce bien sûr ses fonctions, réalisant les objectifs, dévelop­pant ses aptitudes, gérant sa tâche selon les modalités convenues. Pendant ce temps, le superviseur observe, encourage, donne du feed-back, aide à résoudre des problèmes et fournit des éléments d'information nécessaire pour faciliter l'accomplissement des tâ­ches.

Le suivi est une activité qui se fait tout au long de l'année, qui débute après la première rencontre durant laquelle les objectifs sont établis. Le suivi peut être ponctué de certai­nes rencontres plus formelles entre l'employé et le superviseur tout au long de l'année, avant la rencontre annuelle de l'appréciation du rendement, comme l'explique la sec­tion suivante.

Les révisions périodiques :

Ces rencontres servent à examiner le progrès accompli dans l'atteinte des objectifs et permettent de cerner différents problèmes qui sont survenus. C'est durant de telles ren­contres que, si besoin il y a , le superviseur et l'employé peuvent réviser certains objec­tifs formulés au début de l'année. Une bonne moyenne est trois à quatre rencontres par année. À ces moments, on peut se poser les questions suivantes :

Évidemment, l'efficacité de ce processus dépend de la qualité des échanges et des inter­actions entre les deux parties. La plupart du temps, les problèmes viennent d'un man­que de communication, car les gens éprouvent une crainte à parler de ce qui les dérange. Ces rencontres servent justement à contrer de tels silences, pour améliorer les relations et l'accomplissement du travail.

La rencontre en fin de période.

Cette rencontre a pour but de faire le bilan de la réalisation de l'entente entre le supervi­seur et l'employé et de dégager des données utiles à la planification des objectifs pour l'année suivante. Parce qu'elle constitue une étape importante de l'appréciation du ren­dement, la rencontre de fin de période est traitée dans une section séparée.

la rencontre : donner du feed-back constructif

La rencontre de fin de période correspond à la rencontre formelle de l'appréciation du rendement, ou dit autrement, l'évaluation de la performance

Souvent, lors de cette rencontre, les personnes ne savent pas quoi dire, les arguments manquent de fondements, et afin de ne pas « perdre la face », la personne peut se re­trancher derrière une attitude d'autorité. L'appréciation du rendement doit :

Il est important d'établir un climat de confiance et de communication ouverte entre les deux personnes, afin de rendre l'appréciation du rendement un moment enrichissant, tant pour les personnes que pour l'avenir de l'organisation.

La rencontre a pour but d'examiner le progrès accompli dans la réalisation des objectifs ainsi que de faire le point sur des problèmes qui ont surgi en cours de route. Ensemble, l'employé et le superviseur évaluent le progrès accompli depuis la dernière rencontre.

Cette rencontre se base donc sur les document établis en début de période, ainsi que sur les points qui auraient été discutés en cours de route. Il est avantageux que l'employé et le superviseur se préparent un peu à l'avance afin de faire de la rencontre un moment d'échange fructueux pour les deux.

Buts de la rencontre :

Pour être efficace, la rencontre d'appréciation du rendement doit atteindre deux objec­tifs :

            Renforcer l'estime de soi de la personne évaluée en faisant ressortir les points posi­ tifs ainsi que les points à améliorer.

            Identifier les éléments de formation, de développement professionnel qui pourraient améliorer la performance de l'employé.

Comment se préparer?

Peu avant la rencontre d'appréciation du rendement, l'employé devrait compléter une auto-évaluation de son travail durant l'année, se basant sur les documents qui ont été rédigés en début de période avec son superviseur : description d'emploi, objectifs, plan d'action. L'auto-évaluation devrait inclure des informations sur la mesure dans laquelle la personne a atteint les objectifs définis, les problèmes qui sont survenus, les aspects où elle s'est amélioré, et ceux où il y a encore des améliorations à faire, etc.

L'employé devrait remettre cette auto-évaluation à son superviseur quelques jours avant la rencontre formelle, afin que ce dernier puisse donner son appréciation de façon plus informée.

Avec ce document, ainsi qu'en tenant compte des objectifs fixés au début de l'année, et du plan d'action, le superviseur devrait se poser les questions suivantes :

Ayant fait une réflexion de préalable, l'employé et son superviseur auront une meilleure préparation pour la rencontre officielle.

La rencontre d'appréciation du rendement peut être un moment stressant. Cela aide donc d'avoir un procédure à adopter pour structurer la rencontre. La rencontre d'appréciation du rendement comporte les points principaux suivants :

Donner le ton

Le superviseur devrait immédiatement donner le ton à la rencontre, et partager avec l'employé les différents points à aborder durant cette rencontre.

Discussion sur l'auto-évaluation de l'employé

L'employé et le superviseur discutent de l'auto-évaluation, partageant les points les plus importants. Le superviseur doit montrer une écoute attentive et, après avoir entendu l'employé, répondre en fonction de l'évaluation qu'il aura faite de l'employé à partir des grilles d'évaluation et des documents de base (auto­ évaluation de l'employé, objectifs et plan d'action). L'attention devrait mise sur la résolution des problèmes plutôt que de repasser tous les événements qui ont eu lieu au cours de l'année.

Résumé des commentaires

L'employé et le superviseur devraient conclure ensemble sur les points principaux qui ont été soulevés durant la discussion.

Programme d'appréciation du rendement

Le programme d'appréciation du rendement développé par la FCABQ - et que ce guide vous suggère- comporte les étapes suivantes :

Renseignements généraux

Définir les renseignements personnels sur l'employé occupant le poste de la direction générale, et établir quelle formation a été suivie depuis la dernière évaluation du ren­dement.

Appréciation du rendement

Préciser sur une échelle le degré de rendement atteint dans la tâche décrite dans la des­cription de l'emploi, et à partir de la définition des objectifs s'il y a lieu. Chacun des points fera l'objet d'une notation, particulièrement ce qui a été identifié comme priori­taire en début de période.

Profil d'aptitudes personnelles

Préciser sur une échelle d'évaluation le degré de manifestation des aptitudes person­nelles. Il faudra préciser au début de la période d'évaluation quelles sont les aptitudes prioritaires.

Rappel des faits

Synthétiser les faits discutés et retenus lors de la rencontre d'évaluation avec l'employé.

Appréciation globale du rendement

Permet de faire la jonction de l'évaluation du rendement et des aptitudes personnelles.

Plan de développement

Développer un plan de formation professionnelle.

Commentaires du comité d'évaluation et de l'employé (si il existe un tel comité dans votre Centre).

Le comité d'évaluation, tout comme l'employé peut apporter des précisions ou des commentaires sur certains points soulevés durant la rencontre d'appréciation du ren­dement.

Appréciation du rendement de la Direction Générale

Depuis les dernières années l'appréciation du rendement de la Direction générale est une fonction qui préoccupe les Conseils d'administration des Centres d'action bénévole. Tant les membres du CA que les directeurs ou directrices s'interrogent sur la fréquence, le déroulement et l'utilisation des résultats de l'appréciation du rendement de la Direc­tion générale. Et pourtant, avec les responsabilités grandissantes de la Direction géné­rale et l'évolution rapide du contexte de l'action bénévole, les Centres d'action bénévole gagnent à formuler régulièrement leur appréciation du rendement de la Direction géné­rale.

Pourquoi formuler une appréciation du rendement de la Direction générale ?

C'est une question que la permanence des Centres et le CA se posent parfois et pour­tant plusieurs raisons devraient encourager le CA à formuler l'appréciation du rende­ment de la Direction générale:

Pour remplir convenablement les responsabilités du CA

N'oubliez pas que le CA a la responsabilité et l'autorité ultime en ce qui touche les affai­res de l'organisme. C'est au CA que revient en général la responsabilité d'engager le di­recteur ou la directrice, et si la direction générale ne répond pas au mandat qui lui est donné, c'est encore au CA que revient la tâche de faire les emplacements nécessaires. En plus de fixer les grandes orientations de l'organisme, le CA a l'obligation de s'assurer que la Direction générale gère l'organisme de façon à atteindre les objectifs voulus.

Pour renforcer la position de la Direction générale et améliorer sa performance

L'appréciation du rendement de la Direction générale doit être utile au directeur ou à la directrice. Elle doit l'encourager dans ce qui a été bien fait, lui permettre de renforce les aspects du travail qui le méritent, et d'ajuster les objectifs identifiés pour mieux répon­dre aux besoins de l'organisme.

Pour revoir et ajuster les objectifs du Centre

La performance de la Direction générale et les objectifs de l'organisme sont étroitement liés. La Direction générale apporte le leadership nécessaire à l'atteinte des objectifs de l'organisme. Plusieurs CA ont constaté que l'évaluation de la Direction générale était parfois une occasion de revoir ensemble les grandes orientations de l'organisme et de remettre en question certains objectifs.

Pour que les membres du CA se familiarisent avec les objectifs fixés pour la Di­rection générale

Il arrive parfois que les objectifs fixés pour la Direction générale soient irréalistes parce que les membres du CA ne se tiennent pas bien au courant des objectifs fixés pour la Direction générale (cela arrive souvent lorsque les membres du CA changent fréquem­ment ou que les objectifs de la Direction ne sont pas codifiés de façon formelle). L'évaluation de la Direction générale permet alors que chaque membre du CA ait des attentes réalistes vis-à-vis la Direction générale

Pour décider s'il faut renouveler ou mettre fin au contrat du directeur ou de la di­rectrice

Bien que ce ne soit pas la raison principale de l'évaluation, la question se pose tout de même à la fin de chaque mandat, et l'évaluation est le lieu privilégié pour discuter du renouvellement  -ou non - du mandat de la Direction générale.

Pour donner l'exemple aux autres membres de la permanence

Lorsqu'il s'agit d'évaluation ou d'appréciation du rendement, il faut donner l'exemple, et indiquer que si la politique de l'organisme est de formuler une appréciation du ren­dement de son personnel, TOUS les membres du personnel sont traités de façon équita­ble. Il est donc important que les membres de la permanence sachent que la Direction générale est sujette au même exercice que celui auquel ils participent.

Pour déterminer ou modifier la rémunération de la Direction générale

Plusieurs CA n'effectuent une appréciation du rendement de la Direction générale qu'au moment de déterminer le salaire du directeur ou de la directrice. Cependant il est plutôt suggéré de ne pas focaliser l'ensemble de la rencontre sur ce seul point et de dis­cuter également de la performance de la Direction générale.

Quelle approche utiliser pour effectuer l'appréciation du rendement de la Di­rection générale ?

La méthode à privilégier varie bien sûr en fonction de l'objectif visé par l'exercice, ainsi que du contexte propre à votre organisme. Cependant, les approches mises en œuvre pour l'appréciation du rendement des autres membres du personnel peuvent servir de point de départ. Ainsi par exemple, il s'agira de fixer un cycle pour l'évaluation (annuel par exemple ou semi- annuel), d'encourager la Direction générale à effectuer son auto­évaluation au préalable et d'avoir identifié objectifs, date et lieu de la rencontre.

Le CA devrait toutefois s'assurer que les ingrédients suivants sont également en place avant d'amorcer le processus :

Assurez-vous de la participation entière du directeur ou de la directrice dans le processus. Le comité responsable de l'appréciation du rendement doit donc favoriser l'implication de la Direction générale, en suggérant une auto­évaluation avant la rencontre prévue.

Rassemblez les données suffisantes sur la Direction générale. L'appréciation du rendement doit de plus se baser sur des faits et données objectives. Il in­combe donc au CA de faire la collecte d'information adéquate pour formuler son appréciation. Ces données peuvent être des faits ou documents ou encore des données d'entrevue avec certains intervenants (bénévoles, permanents, clients). Là encore, l'utilisation de ces informations doit être faite de façon ju­dicieuse. Souvenez-vous que lorsque vous sollicitez de l'information sur le rendement de la Direction générale, ce n'est pas une opinion sur la personne que vous cherchez, mais une opinion sur la capacité de cette personne à at­teindre les objectifs de l'organisme. Formulez donc vos questions d'entrevue dans ce sens, rappelez aux répondants les objectifs de l'organisme, ceux de la Direction générale, demandez des exemples concrets, validez vos données en posant les mêmes questions à plusieurs groupes d'intervenants, de façon à ne pas biaiser les réponses.

Rapportez vos données recueillies à la Direction, en protégeant cependant la confidentialité de vos sources. Plus le CA sera clair et explicite quant aux ap­préciations apportées, plus la Direction générale sera en mesure d'améliorer la performance de l'organisme.

Faites le suivi avec la Direction générale. A chaque fois que l'occasion se pré­sente ou à chaque fois que cela est nécessaire, reprenez les éléments de discus­sion de la rencontre d'appréciation afin de dialoguer avec la Direction générale pour que les suggestions identifiées soient mises en œuvre. L'appréciation du rendement n'est pas un processus qui se termine à la fin de la rencontre annuelle...

Fiches et grilles d'appréciation du rendement établir des objectifs


Les rencontres de suivi


Évaluation du rendement



La rencontre de début de période

La rencontre du début de période a pour but d'établir le contrat de supervision sur le­quel s'appuie tout le travail et la démarche que le superviseur et le supervisé réalisent ensemble cours de l'année.

Lors de cette rencontre, le superviseur et le supervisé s'entendent sur

L'action

Les prévisions périodiques

En cours d'action, à certains moments déterminés, le supérieur et le supervisé s'arrêtent périodiquement pour faire le point :

Ce sont là quelques exemples des questions à aborder durant ces rencontres périodi­ques.

Une bonne supervision du personnel implique de 3 ~ 4 rencontres périodiques dans l'année.

Le temps consacré à ces révisions permet de récupérer jusqu'à trois (3) fois le temps ha­bituellement utilisé par des rencontres impromptues « dans le couloir »

L'efficacité de ce processus est largement tributaire de la qualité des transactions entre superviseur et supervisé(e), à toutes les étapes et à chaque rencontre. La plupart du temps les problèmes les plus sérieux viennent d'une non-communication. Les person­nes éprouvent de la difficulté à se parler vraiment. La gestion du rendement exige avant tout comme pré-requis une bonne communication entre les personnes en s'appuyant sur un respect mutuel, de la confiance, de la motivation et une disponibilité du cœur et d'esprit.

La rencontre de fin de période

La rencontre de fin d'année a pour but premier de faire le bilan de la réalisation du contrat (revue générale et appréciation) et de dégager les données utiles ~ la planifi­cation et à l'élaboration du contrat de la période suivante.

Cette rencontre correspond, dans la plupart des organisations, à la rencontre d'évaluation annuelle de la performance.

Dans le cadre de la supervision du personnel, la notion de performance inclut à la fois l'atteinte des objectifs et la manifestation des aptitudes requises par la fonction, telles que décrites dans le contrat de supervision en début de période. Évaluer la performance signifie alors évaluer le degré de réalisation du contrat de base, des objectifs et des aptitudes.

L'entrevue d'évaluation

La communication, nous l'avons dit est un facteur important de l'évaluation. Aussi l'expérience montre que lorsque le superviseur rencontre des difficultés ~ communi­quer avec son supervisé, cela repose généralement sur un manque de préparation de son entrevue.

Il ne sait pas quoi dire, ses arguments manquent de fondement, il perd son assurance et souvent pour sauver la face, il doit se retrancher derrière le bouclier de l'autorité. Sa crédibilité en prend un coup ! Sa sécurité personnelle aussi

Pour être efficace dans son évaluation, trois (3) choses à faire

L'entrevue concrétise la rencontre entre deux (2) personnes humaines dans un temps donné avec un élément central pour les deux (2) parties, le "contact avec soi-même" et avec l'autre.

Ce contact avec soi-même est l'élément clef de la qualité d'une entrevue, en s interro­geant sur ce que « je ressens », sur ce que « je pense » à l'égard de la personne que j'ai en face de moi. Par ailleurs, l'entrevue étant un processus qui se déroule dans un temps limité, il est utile de savoir au préalable par où on va commencer et comment conclure.

L'entrevue est la porte principale donnant accès à des relations plus humaines, un contact personnel enrichissant, l'établissement d'un climat de confiance et de collabora­tion mutuelle.

Programme d'appréciation

Renseignements généraux

Définir de quel(le) employé(e) il s'agit et quelle est la formation qui a été complétée par l'employé(e) depuis la dernière évaluation.

Appréciation du rendement

Préciser sur une échelle d'évaluation le degré de rendement atteint dans la tâche décrite dans la définition de taches.

Chacun des points de la description de taches fera l'objet d'une notation, particulière­ment ce qui a été priorisé en début de période d'évaluation.

Profil d'aptitudes personnelles

Préciser sur une échelle d'évaluation le degré de manifestation des aptitudes person­nelles. Il faudra préciser au début de la période d'évaluation quelles sont les aptitudes prioritaires.

Rappel des faits

Synthétiser les faits discutés et retenus lors de la rencontre d'évaluation avec l'employé(e).

Appréciation globale du rendement

Permet de faire la jonction de l'évaluation du rendement et des aptitudes personnelles.

Plan de développement

Développer un plan de formation.

Commentaires du supérieur

Apporter des précisions de la part du supérieur.

Commentaires de l'employé(e)

Apporter des précisions de la part de l'employé(e).

Document confidentiel

Modèle 5 - Programme d'appréciation du rendement des employés

L'évaluation du rendement du personnel

Le présent formulaire d'évaluation a été conçu pour évaluer, sur une base individuelle, le rendement annuel de chacun des membres de l'organisme. Habituellement, le per­sonnel qui assume la direction générale est évalué par le CA par l'entremise d'un de ses membres ou d'un comité spécial. Les autres membres du personnel sont évalués par la direction générale.

La méthode proposée ici est basée sur la formulation d'objectifs clairs, préétablis et con­nus de l'employé(e) et de l'employeur. Elle permet d'évaluer dune part, le rendement de l'individu dans l'atteinte de ses objectifs, d'autre part, son rendement général en ce qui concerne ses responsabilité au sein de l'organisme.

Pour être constructive, l'évaluation doit viser deux buts:

La formulation des objectifs

Au moment de son embauche, ou après un cycle d'évaluation annuelle, l'employé(e) rencontre la personne responsable de son évaluation. Ensemble, ils passent en revue les objectifs opérationnels de l'organisme ainsi que les fonctions et la description de taches de l'employé(e). Ils discutent également des priorités de travail et d'amélioration pour l'année qui vient.

Dans la semaine qui suit cette première rencontre, l'employé(e) doit remplir la section 1 du formulaire en énonçant lui-même l'objectif principal relié à chacune des tâches. Les objectifs, pour qu'ils puissent servir efficacement à la future évaluation, doivent avoir les caractéristiques suivantes:

Exemple d'objectifs appropriés:

Après avoir formula les objectifs, l'employé(e) rencontre à nouveau la personne qui le supervise pour valider les objectifs. Celle-ci les approuve tel quel ou peut demander des modifications ou des précisions.

La priorisation des objectifs et des échéances

Lorsque les objectifs sont mutuellement acceptés, l'employé(e) et la personne qui le su­pervise décident de la priorité qu'on doit leur accorder. Ils complètent à cet effet la sec­tion II du formulaire, us prévoient des moments pour vérifier les progrès accomplis en cours de mandat, ce qui leur permettra d'aplanir les difficultés au fur et à mesure, de vérifier les écarts et de les combler, au besoin. Chacun prend note dans son agenda des rencontres ainsi prévues.

L'évaluation du rendement

Au cours de l'année, l'employé(e) et la personne responsable de son évaluation se ré­unissent aux moments fixés pour examiner le progrès accompli et les problèmes surgis­sant en cours de route. A la fin de l'année visée par l'évaluation, au font le sommaire des progrès accomplis au cours des 12 derniers mois. La personne responsable de l'évaluation complète la section III du formulaire.

La démarche suivie pour l'examen du rendement au travail est la suivante :  évaluer la progression des travaux et les problèmes rencontrés en:

Planifier le développement de l'employé(e) en:

La personne responsable de l'évaluation pose les questions suivantes à l'employé(e) au cours de la rencontre d'évaluation :

Le degré de réalisation des objectifs

La section IV du questionnaire est complétée par la personne responsable de l'évaluation suit à une discussion avec l'employé(e).

L'évaluation géniale pour la réalisation des objectifs

A la section du questionnaire, la personne responsable de l'évaluation, suite à la ren­contre avec l'employé(e), présente une appréciation globale du rendement de l'employé(e) en ce qui concerne la réalisation des objectifs.

L'évaluation des responsabilités régulières

La section I du questionnaire est remplie par (a personne responsable de l'évaluation suite à une rencontre avec l'employé(e).

L'évaluation générale pour l'ensemble des responsabilités régulières

A la question Il du questionnaire, la personne responsable de l'évaluation, suite à la rencontre avec l'employé(e), présente une appréciation globale du rendement de l'employé(e) en ce qui concerne l'ensemble de ses responsabilités régulières.

Le plan de formation prévu

L'employé(e) et la personne responsable de son évaluation élaborent le plan de forma­tion et le développement de l'employé(e) pour l'année à venir. Ce plan de formation doit tenir compte à la fois des correctifs à apporter par rapport de l'année de travail évalué et des compétences à acquérir en fonction des tâches et responsabilités qui seront confiées a l'employé(e) au cours de la prochaine année. Cette étape est l'occasion de commencer un nouveau cycle d'évaluation annuelle du rendement. La personne res­ponsable de l'évaluation se base sur les besoins exprimés par l'employé(e), alors que celui-ci doit harmoniser ses besoins avec ceux de l'organisme.

Commentaires de l'employé(e)

La section IX du questionnaire doit être remplie par l'employé(e) évalué(e). Il (elle) fait part de ses commentaires généraux, y compris les désaccords qui ont pu surgir avec la personne responsable de l'évaluation au cours du processus.

Tous deux signent le questionnaire. Celui-ci servira de base, avec les questionnaires des autres employés(es), à la rédaction du rapport global d'évaluation du personnel qui est soumis annuellement au C.A. Par la suite, le questionnaire, qui doit demeurer confi­dentiel, est verse au dossier de l'employé(e).

Section 4 : la rémunération

Introduction

Les organismes communautaires ont à gérer des employés salariés qui font partie de la permanence et un ensemble plus ou moins large de bénévoles. La gestion des salaires s'adresse principalement aux employés de la permanence. La rémunération est un as­pect délicat de la gestion des ressources humaines dans le milieu communautaire et, plusieurs questions se posent à vous lorsque vous aurez à gérer cette fonction: comment respecter les principes d'équité entre les différents emplois et entre les différents indivi­dus occupant ces emplois; comment s'assurer que les salaires attribués sont compétitifs pour le secteur communautaire? Quels avantages sociaux pourriez-vous inclure dans la rémunération de vos employés afin de continuer à les motiver? Quel lien devrait exister entre les salaires et le rendement?

La rémunération globale de vos employés est un aspect de la gestion qui peut être adapté aux besoins de vos employés et de votre organisation, tout en respectant quel­ques principes de base qui assurent une gestion saine. Ce chapitre présente les éléments à retenir lorsque vous aurez à développer un système de rémunération pour votre or­ganisation. Quelle que soit la taille de votre organisation, de votre budget annuel et quel que soit le nombre d'emplois que vous avez pour le moment, pour gérer la rému­nération de votre organisation vous aurez à travailler sur les éléments suivants, autour desquels le chapitre est organisé:

Enfin, le chapitre propose quelques exemples et outils en rémunération

Utilité et composantes d'une politique de rémunération

L'établissement d'une politique salariale au sein de votre organisation est souhaitable car elle permet de clarifier pour les employés les règlements en vigueur ainsi que les avantages auquel il a droit en tant qu'employé. De plus, l'existence d'une telle politique évite des malentendus et clarifie qui a droit à quoi et pour quelles raisons. Une politi­que salariale permet d'avoir des pratiques de gestion saines et standardisées qui renfor­cent l'équité au sein de votre organisation.

Pour les organismes communautaires, la politique de rémunération peut demeurer très simple. Inutile de vous embarquer dans un processus long et coûteux si vous avez, par exemple moins de dix employés à gérer! Par contre, soyez sûr d'inclure les éléments suivants:

Souvenez-vous toutefois que la politique salariale que vous développerez devra refléter vos valeurs et vos principes de gestion.

L'évaluation des emplois

Évaluer les emplois signifie leur accorder un ordre de valeur selon leurs exigences rela­tives (basé sur des critères clairement définis) afin de les rémunérer de façon équitable. La plupart des organisations évaluent donc leurs emplois, le plus souvent en les compa­rant pour déterminer la valeur de chaque emploi.

Pour pouvoir évaluer vos emplois il faut avoir déjà développé vos descriptions d'emploi, qui indiquent la nature des tâches à effectuer, les responsabilités et les exigen­ces de cet emploi. Une fois cet exercice terminé, vous pourrez alors entreprendre l'évaluation des emplois selon la méthode qui vous semble la plus appropriée.

Pour évaluer vos emplois vous pourrez utiliser plusieurs méthodes, par exemple celle de l'analyse des emplois qui demande que vous ayez en place des descriptions d'emploi réalistes et à jour. Ou bien, vous pouvez procéder par un questionnaire et mener une enquête complétée par le supérieur immédiat, soit par celui qui occupe le poste. D'autres méthodes existent qui s'adressent surtout à des organisations plus complexes.

Identifier les facteurs d'évaluation des emplois

La première étape de votre évaluation des emplois consiste à déterminer les facteurs selon lesquels vous allez évaluer ces emplois. Ces facteurs peuvent varier d'une organi­sation à l'autre mais l'important est de sélectionner des facteurs qui sont importants pour l'emploi, faciles à comprendre par l'employé, clairs, indépendants, et cohérents avec les valeurs de votre organisation. Si vous hésitez parmi différents facteurs, la liste suivante présente des facteurs que l'on retrouve dans des organisations comme les vô­tres :

Bien sûr, il s'agit ici d'exemples, vous pouvez décider d'utiliser des facteurs différents. Cependant les quatre facteurs ci-dessus sont un excellent point de départ et ont été uti­lisés par plusieurs organismes communautaires.

L'important demeure de dialoguer avec vos employés, votre CA lorsque vous aurez à faire un choix de facteurs pour vérifier que ces facteurs leur semblent appropriés

On utilise ces quatre critères pour classer les emplois dans les différents niveaux définis par ces critères. La marche à suivre la plus simple est de faire un classement prélimi­naire basé uniquement sur le critère qui vous semble le plus important (par exemple, responsabilité) et ensuite de s'assurer que les autres critères viennent confirmer ou raf­finer (par exemple, le rôle de Directeur général implique énormément de responsabili­tés et est, en général, le poste le plus important d'un Centre ou organisme communautaire). Il se pourrait que dans certains organismes l'emploi de leveur de fonds soit aussi important que celui de la Direction générale, car le budget de l'organisation est en péril. Dans cet exemple, les deux emplois seraient peut-être équi­valents car la communication exigée pour le leveur de fonds compenserait pour les res­ponsabilités de la Direction générale).

Il faut aussi s'assurer d'une cohérence de la classification entre les différents emplois. Identifier les facteurs d'évaluation est un exercice que le gestionnaire peut amorcer et, par la suite faire valider par d'autres membres du personnel pour s'assurer que toutes les dimensions de l'emploi sont bien couvertes.

Les exemples présentés ci-dessous peuvent vous servir de guide pour développer votre grille. Dans ces exemples, les quatre facteurs ont été organisés en cinq niveaux, chacun de ces niveaux exigeant un degré de plus en plus grand pour chacun des facteurs. Le niveau 1 comprendrait par exemple tous les emplois cléricaux. Le niveau 2 les agents de projets, le niveau 3 les agents de programme, le niveau 4 les coordinateurs et le niveau 5 le ou les Directeurs. Cette grille peut être adaptée à vos besoins.

La responsabilité

Les responsabilités de l'emploi peuvent être des responsabilités par rapport à des personnes, à un budget, à des prises de décisions, à des investissements, etc. C'est en général le facteur le plus important, et vous pouvez catégoriser vos emplois selon le degré de respon­sabilité qu'il exige selon les échelons ci-dessous.

Les différents niveaux pour le facteur responsabilité

Facteur

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

Niveau 5

Responsabilité

Travail de routine ef­fectué sous sur­veillance.

Travail demande des prises de décision simples

Travail exige la direc­tion et le suivi des ac­tivités selon une procédure établie

Travail exige l'organisation, la di­rection et le suivi de certaines politiques et procédures et activités

Travail exige la plani­fication l'organisation la direction et le suivi des politiques, procé­dures et activités là où le budget est le plus élevé

Expérience et formation

Ce facteur englobe à la fois la formation académique (formelle), la formation sur le tas, l'expérience professionnelle ou l'expérience de vie. C'est un facteur à juger avec bon sens. C'est à vous de juger, en dialoguant avec vos employés et votre Conseil d'administration.

Les différents niveaux pour le facteur expérience et formation

Facteur

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

Niveau 5

Expérience et forma­tion

Secondaire ou équivalent. Moins d'un an d'expérience dans un emploi compara­ble.

Secondaire ou équivalent. Un à deux ans d'expérience dans un emploi compara­ble.

D.E.C. spécialisé ou équivalent. Trois ans d'expérience dans un emploi équivalent.

Certificat universitaire spécialisé ou équiva­lent. Trois à cinq ans d'expérience dans un emploi comparable.

Baccalauréat spéciali­sé ou équivalent. Cinq ans ou plus dans un emploi comparable

L'impact

L'impact sur votre organisation signifie les effets que les actions de l'employé dans un emploi donné ont sur l'organisation. Ainsi, cer­tains emplois, n'ont pas de conséquence fâcheuse s'ils sont mal effectués. Pour d'autres emplois critiques, les conséquences d'une er­reur peuvent être désastreuses. Encore une fois il faut juger chaque emploi, un à la fois.

Les différents niveaux pour le facteur impact

Facteur

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

Niveau 5

Impact

Aucun impact sérieux. Les erreurs possibles ne nuisent pas à l'organisation

L'impact sur l'organisation est mi­neur. Les erreurs cau­sent de petits ennuis à l'organisation.

L'emploi a un impact moyen sur l'organisation. Les er­reurs peuvent entraî­ner des incidents fâcheux.

L'emploi a des réper­cussions importantes sur l'organisation

L'emploi a un impact majeur sur l'organisation. Des erreurs pourraient mettre l'organisation en péril

La communication

Dans les organismes communautaires, le contact avec le public, la communauté est important et vous pouvez donc décider d'inclure la communication comme un facteur à partir duquel vous aurez à évaluer vos emplois.

Les différents niveaux pour le facteur communication

Facteur

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

Niveau 5

Communication

Recevoir et échanger des renseignements avec tact et courtoisie

Explique et interprète des renseignements ou idées et démontre tact, courtoisie et écoute attentive

Conseille et guide des personnes dans la solution de problèmes

Discute de problèmes afin d'obtenir une col­laboration . Requiert une capacité de per­suasion

Doit conclure des ac­cords entre des per­sonnes et faire preuve de capacités

Une grille qui résumerait tous ces facteurs ensemble ressemblerait au tableau ci-dessous :

Grille d'évaluation

Niveau

Responsabilités

Expérience et formation

Impact

Communications

1

Travail de routine effectué sous surveillance.

Secondaire ou équivalent. Moins d'un an d'expérience dans un emploi compara­ble.

Aucun impact sérieux. Les erreurs possibles ne nuisent pas à l'organisation

Recevoir et échanger des renseignements avec tact et courtoisie

2

Travail demande des prises de décision simples

Secondaire ou équivalent. Un à deux ans d'expérience dans un emploi compara­ble.

L'impact sur l'organisation est mineur. Les erreurs causent de petits ennuis à l'organisation.

Explique et interprète des renseignements ou idées et démontre tact, courtoisie et écoute attentive

3

Travail exige la direction et le suivi des activités selon une procédure établie

D.E.C. spécialisé ou équi­valent. Trois ans d'expérience dans un em­ploi équivalent.

L'emploi a un impact moyen sur l'organisation. Les er­reurs peuvent entraîner des incidents fâcheux.

Conseille et guide des per­sonnes dans la solution de problèmes

4

Travail exige l'organisation, la direction et le suivi de certaines politiques et pro­cédures et activités

Certificat universitaire spé­cialisé ou équivalent. Trois à cinq ans d'expérience dans un emploi compara­ble.

L'emploi a des répercus­sions importantes sur l'organisation

Discute de problèmes afin d'obtenir une collaboration . Requiert une capacité de persuasion

5

Travail exige la planification l'organisation la direction et le suivi des politiques, pro­cédures et activités là où le budget est le plus élevé

Baccalauréat spécialisé ou équivalent. Cinq ans ou plus dans un emploi compa­rable.

L'emploi a un impact majeur sur l'organisation. Des er­reurs pourraient mettre l'organisation en danger.

Doit conclure des accords entre des personnes et faire preuve de capacités de né­gociation et de persuasion d'un niveau élevé.

Toutefois, l'utilisation d'une grille ne devrait pas être faite de façon automatique car vous pourriez en effet tomber dans des comporte­ments qui ne refléteraient pas véritablement la valeur des emplois. Ainsi, si vous décidez que tous les emplois cléricaux seront d'un ni­veau un vous sous-entendez que tous ces emplois n'exigent qu'un niveau de base de communication. Si cela est vrai peut-être pour l'aide comptable, cela l'est beaucoup moins avec la réceptionniste qui prend tous les appels. Comment alors comparer ces emplois? Il vous faut donc procéder à une pondération des facteurs pour chacun des emplois.

Pondérer les facteurs

Lorsque les facteurs ont été identifiés, l'étape suivante consiste à déterminer l'importance de chacun de ces facteurs, car certaines caractéristiques de l'emploi de­vraient être rémunérées davantage que d'autres. C'est ce qu'on appelle la pondération qui doit refléter les objectifs et les valeurs de votre organisation. Ainsi, par exemple, pour un emploi de comptable ou teneur de livres, ayant à gérer les finances de l'organisme communautaire, le facteur responsabilité est plus important que le facteur communication si votre comptable est peu en contact avec le public.

La pondération est fondamentalement une question de bon sens.  Vous devez en effet vous poser les questions suivantes : Qu'est-ce qui est vraiment important pour que CET l'emploi soit bien effectué? Vous aurez peut-être des résultats surprenants.

Pour arriver à déterminer l'importance de chaque facteur pour chacun des emplois, vous pouvez travailler de façon participative avec vos employés pour arriver ensemble à une détermination qui reflète les composantes de l'emploi et qui semble aussi accep­table à celui qui occupe cet emploi.

Les échelles salariales vont vous permettre de déterminer vos salaires. Ainsi, à chaque niveau correspond une échelle salariale (c'est-à-dire un ordre de grandeur du salaire, soit par exemple de 22,000$ à 28,000$).

On utilise l'échelle de la manière suivante : le milieu correspond à quelqu'un qui a les pleines compétences pour le poste et qui remplit ses fonctions de manière satisfaisante (dans l'exemple ci-dessus, le milieu correspondrait à 25,000$ qui serait le salaire que quelqu'un qui accomplit le travail de manière satisfaisante devrait gagner). Sur cette même échelle, un employé en développement se retrouve autour de 80-90% de ce point de milieu de l'échelle (soit 22,000-23,000$0. Un employé ayant une longue expérience dans cet emploi se trouvera à 120% de l'échelle (28,000$).

Pour savoir quel devrait être le salaire moyen pour chaque emploi (salaire d'un indivi­du à pleine maturité), la Direction peut se servir des enquêtes salariales qui correspon­dent au secteur bénévole (La FCABQ en a commandité une en 1997), ou regarder ce qui de donne sur le marché en s'informant auprès d'autres organismes.

Attacher des salaires pour chaque emploi selon la progression dans l'emploi

80%

90-95%

100%

105-110%

120%

Développement

Maturité

Avancé

Exemple de grille salariale à huit niveaux

CLASSES

MINIMUM

MILIEU

MAXIMUM

1

13 650

17 060

20 472

2

14 560

18 200

21 840

3

16 380

20 475

24 570

4

18 200

22 750

27 300

5

20 020

25 025

30 030

6

24 570

30 713

36 855

7

27 300

34 125

40 950

8

30 030

37 538

45 000 et plus

Notons que cette grille des salaires est en vigueur pour des emplois effectués 35 heures par semaine sur une base de 52 semaines. La section outil vous présente quelques grilles qui peuvent être utilisées de façon conjointe avec celles incluses dans le chapitre. Elles ont été développées à la suite d'une enquête auprès du secteur communautaire et béné­vole. Aussi vous y trouverez une grille des salaires en fonction de la formation acadé­mique.

Déterminer le salaire individuel de vos employés

Déterminer le salaire individuel de chaque employé est une tâche importante qui in­combe à la Direction générale et qui demande du bons sens et une bonne compréhen­sion de votre organisation, de ses valeurs, et de ses ressources. La première chose à faire à cette étape est de positionner l'individu dans l'échelle salariale (c'est-à-dire détermi­ner si cette personne est en développement, à maturité ou avancé pour le niveau d'emploi qu'il occupe). Ce positionnement doit tenir compte de plusieurs choses comme, par exemple, de l'appréciation du rendement individuel, et de l'expérience pertinente, des attentes. Une fois que vous avez positionné l'individu sur l'échelle il faut alors comparer le salaire actuel de la personne au salaire auquel cette personne aurait droit selon l'échelle salariale. Si un écart existe, il peut être dû à plusieurs choses : l'historique de votre organisme (le CA influence les salaires à la baisse ou à la hausse, le fait qu'il n'y a pas eu de révision de salaires depuis plusieurs années, les coupures bud­gétaires, etc.) on décide d'une progression salariale normale, ou ralentie selon la pro­gression des carrières et le budget de votre organisme. À partir du budget l'organisme peut décider d'allouer des salaires. On essaie de concilier beaucoup de considérations ensemble (pas seulement le positionnement). La Direction générale et le conseil d'administration doit regarder le budget et mettre tout cela ensemble (récente augmen­tation, budget, rendement individuel, le message que l'on veut donner aux employés) et équilibrer le tout.

Déterminer les niveaux des emplois, et par conséquent le salaire individuel, dépend également du budget de votre organisation, du nombre d'employés à gérer et du nom­bre de bénévoles qui offrent leurs services à votre organisation.

Dans l'exemple ci dessous, il est intéressant de constater que, pour un même emploi de coordonnateur ou directeur général, le budget, le nombre de permanents et de bénévoles classerait cet emploi dans une classe pouvant aller de 3 à 5 (considérant dans cet exem­ple le niveau 5 comme le plus élevé). Il faut donc être prudent et sensé dans l'interprétation et l'utilisation des grilles, afin de déterminer le salaire individuel.

Exemple de direction exercée

NIVEAU

BUDGET

# EMPLOYÉS

# BÉNÉVOLES

5

80-100 000$

1 t. plein

= ou- 100

6

101 -150 000$

2 à 3 t. plein 1 t. partiel

100 à 250

7

151 -250 000$

4 t. plein 1 t. partiel

251 à 350

8

251 - et plus

4 t. plein et + 2 t. partiel et +

350 et +

Les avantages sociaux possibles

De nos jours, compte tenu des ressources limitées des organismes et de la compétition qui existe pour les employés performants, le salaire de base ne suffit souvent pas pour garder vos employés. Le CA se retrouve souvent dans une situation où le salaire peut être complété par des avantages sociaux qui permettent d'attirer des employés.

Vous pouvez, par exemple avoir des avantages qui touchent les conditions de travail (plus de vacances, horaires plus souples, travail partagé entre la maison et le lieu de travail, vendredi après-midi libre durant l'été). Vous pouvez aussi avoir des avantages tels que les rabais de groupe sur différents services rendus dans la communauté (loca­tion d'auto, abonnement au Centre de conditionnement physique, accès à des loisirs). Certains organismes communautaires offrent des avantages sociaux tels qu'une contri­bution au RÉER (voir l'exemple de la FCABQ). L'important est que la Direction géné­rale et le CA doivent consulter les employés pour savoir ce qui, en delà du salaire de base, rendrait la rémunération plus attrayante. Il est important que la CA approuve la rémunération globale de l'ensemble des employés de l'organisme. De plus, les organis­mes doivent prendre en considération le fait qu'ils sont, en premier lieu, des em­ployeurs. A cet égard chaque organisme est assujetti aux normes minimales du travail de la province du Québec et cela pour chacun des aspects de la gestion des ressources humaines.

Exemples de grilles salariales et autres pratiques de rémunération

Exemple de documents du milieu :

Condition de travail des employées et employés, FCABQ, mai 1998 p. 4-15

Grilles d'élaboration politique salariale du Centre d'action bénévole de Farnham Inc p. 4-35

Outils d'élaboration de grilles salariales

Guide des conditions de travail des employées et employés

Adopté le 7 mai 1998

Rétroaction au 1er avril 1998

Table des matières

Chapitre 1     Buts et objectifs

Chapitre 2     Définition des termes

Chapitre 3     Conditions salariales

Chapitre 4     Politique d'embauche

Chapitre 5     Période de probation

Chapitre 6     Évaluation

Chapitre 7     Formation et perfectionnement des employées et employés

Chapitre 8     Congédiement, licenciement, démission

Chapitre 9     Horaire de travail

Chapitre 10  Temps supplémentaire

Chapitre 11  Vacances annuelles

Chapitre 12  Congés fériés

Chapitre 13  Congés sociaux

Chapitre 14  Congés civils

Chapitre 15  Congés sans solde

Chapitre 16  Congés de maternité et paternité

Chapitre 17  Congés de maladie

Chapitre 18  Accidents de travail

Chapitre 19  Assurances collectives

Chapitre 20  Assurances affaires

Chapitre 21  Participation à des réunions ou activités

Chapitre 22  Supérieur immédiat

Chapitre 23  Remboursement des frais de déplacement

Chapitre 24  Modification

Chapitre 25  Entrée en vigueur

Chapitre 1 :  Buts et objectifs      

Chapitre 2 :  Définition des termes

Chapitre 3 :   Conditions salariales

Chapitre 4 : Politique d'embauche du personnel

Chapitre 5 :   Période de probation

Chapitre 6 :   évaluation du rendement

Chapitre 7 :  Formation et perfectionnement

Chapitre 8 :  Congédiement, licenciement, démission

Chapitre 9 :  Horaire de travail

Chapitre 10 :  Temps supplémentaires

Chapitre 11 :   Vacances annuelles

Chapitre 12 : Congés fériés

Chapitre 13 :  Congés sociaux

Chapitre 14 : Congés civils

Chapitre 15 : Congés sans solde

Chapitre 16 : Congé de maternité

Chapitre 17 :  Congés de maladie

Chapitre 18 :  Accident de travail

Chapitre 19 : Assurances collectives

Chapitre 20 : Assurances affaires

20.1 Une employée qui doit utiliser son automobile personnelle, doit posséder un permis de conduire en bonne et due forme et une assurance responsabilité. Si, dans le cadre de l'utilisation de son automobile personnelle pour des fins de travail, et ce après autori­sation du conseil d'administration, l'employée doit obtenir une as­surance affaires, elle sera remboursée de cette surprime annuelle sur présentation de la preuve de paiement.

Chapitre 21 : Participation à des réunions ou activités

21.1 Tout revenu obtenu par un membre du personnel, lors d'une conférence donnée ou autre activité à laquelle il a participé en rai­son de son poste occupé à la FCABQ sera remis à l'organisme. Un reçu pourra être émis sur demande pour la somme ainsi remis à la FCABQ.

Chapitre 22 : Supérieur immédiat

22.1 La direction générale relève directement du conseil d'administration. Tous les autres membres du personnel se trou­vent sous l'autorité de la direction générale.

Chapitre 23 : Remboursement des frais

23.1 Les frais encourus par une employée dans l'exercice de ses fonctions lui sont remboursés conformément à la politique en vi­gueur chez l'employeur.

Chapitre 24 : Modification

24.1   La FCABQ   se réserve le droit de modifier, après consulta­tion auprès des employés, la présente politique de travail.

Chapitre 25 : Entrée en vigueur

Section 5 : Références

Politique salariale

Octobre 1996

TABLE DES MATIÈRES

 

Article 1 :  définitions et affectation de travail

Article 2 : Objet

Article 3 : dispositions générales

Article 4   :  ancienneté

Article 5 : mutations volontaires

Article 6 : procédure de supplantation et/ou mise à pied

Article 7 :  heures et semaine de travail

Article 8 : temps supplémentaire

Article 9 : congés fériés payes

Article 10 : congé annuel (vacances)

Article 11 : droits parentaux et avantages sociaux

Article 12 : régimes d'assurance-vie, d'assurance-maladie et d'assurance-salaire

Article 13 : paiement des salaires

Article 14 : assurance-responsabilité

Article 15 : allocations de déplacement

Article 16 : règles d'application des échelles de salaires

Article 17 : titres d'emploi, libellés et échelles de salaires

Annexe A : Titres d'emploi, libellés et échelles de salaires

Annexe B : formation académique et expérience de travail

Annexe C :  nature du poste

Annexe D : Direction du poste

Annexe E : classes salariales

Annexe F : Allocations de déplacement

Article 1 :  définitions et affectation de travail

1.01      Personne salariée

Désigne toute personne travaillant pour l'employeur moyennant rémunération

1.02     Personne salariée à temps complet

Désigne toute personne salariée qui travaille le nombre d'heures prévues a son titre d'emploi

1.03    Personne salariée à temps partiel

Designe toute personne salariée qui travaille un nombre d'heures inférieur a celui prévu a son titre d'emploi. Une personne salariée à temps partiel qui fait exceptionnellement le total des heures prévues à son titre d'emploi conserve son statut de personne salariée à temps partiel.

1.04      Congédiement

Désigne l'interruption définitive de l'emploi d'une personne salariée dont la conduite est mise en cause par son employeur.

1.05    Licenciement

Désigne l'interruption définitive de l'emploi d'une personne salariée en raison d'un changement dans les besoins en main-d'œuvre du Centre.

1.06    Mise à pied

Désigne l'interruption temporaire de l'emploi d'une personne salariée en raison d'un changement dans les besoins en main-d'œuvre du Centre.

1.07    Suspension

Désigne généralement l'interruption temporaire de l'emploi d'une personne salariée pour une période déterminée. Il s'agit d'une sanction disciplinaire. La suspension est toujours temporaire et ne rompt pas le contrat de travail.

1.08    Promotion

Désigne la mutation d'une personne salariée d'un poste à un autre, comportant une échelle de salaire dont le maximum est plus élevé.

1.09    Transfert

Désigne la mutation d'une personne salariée d'un poste à un autre, avec ou sans changement de titre d'emploi, et comportant une échelle de salaire dont le maximum est identique.

1.10    Rétrogradation

Désigne la mutation d'une personne salariée d'un poste à un autre, comportant une échelle de salaire dont le maximum est moins élevé.

1.11     Déplacement

Désigne la mutation d'une personne salariée exigée par l'employeur.

1.12      Conjoint

L'homme et la femme .

1.13    Enfant à charge

Un enfant de la personne salariée, de son conjoint ou des deux, non marié et résidant ou domicilié au Canada, qui dépend de la personne salariée pour son soutien et qui satisfait à l'une des conditions suivantes:

Section A : période de probation

1.14   

Toute nouvelle personne salariée est soumise à une période de probation dont les modalités normalement acceptées et pertinentes à chaque titre d'emploi lui sont communiquées lors de son embauchage.

La période de probation est de six (6) mois à compter de la date d'entrée en fonction.

La personne salariée en période de probation a droit à tous les avantages de la présente politique salariale.

Section B : départ

1.15    Advenant que l'une ou l'autre des parties désire mettre fin à cette entente :

Section C : notion de poste

1.16    Poste

Poste désigne une affectation de travail identifiée par les attributions de l'un des titres d'emploi prévus dans la présente politique salariale.

Article 2 : Objet

2.01    

Le Centre d'action bénévole de Farnham inc. tient à ce que la politique salariale de son personnel puisse retenir ses collaborateurs, attirer du personnel qualifié, assurer l'équité et récompenser les comportements désirés tout en considérant sa réalité économique.

2.02      Principes

une progression en 15 ans de l'échelle salariale du poste et

une augmentation au mérite.

Article 3 : dispositions générales

3.01 L'employeur traite ses personnes salariées avec justice.

3.02

L'employeur prend les mesures nécessaires pour prévenir les accidents, assurer la sécurité et promouvoir la santé des personnes salariées.

3.04

Aux fins de la présente politique salariale, ni la direction, ni les membres du Conseil d'Administration, n'exercent de menaces, contrainte ou discrimination contre une personne salariée à cause de sa race, de sa couleur, de sa nationalité, de son origine sociale, de sa langue, de son sexe, de sa grossesse, de son orientation sexuelle, de son état civil, de son âge, de ses croyances religieuses ou de leur absence, de ses opinions politiques, de son handicap, de ses liens de parenté, de sa situation parentale ou de l'exercice d'un droit que lui reconnaît la présente politique salariale.

Malgré ce qui précède, une distinction, exclusion ou préférence fondée sur les aptitudes ou qualités requises pour accomplir les tâches d'un poste est réputée non discriminatoire.

3.04    Harcèlement sexuel

Le harcèlement sexuel constitue une forme de discrimination fondée sur le sexe et consiste en des avances sexuelles non désirées ou imposées qui peuvent prendre la forme de sollicitations verbales ou gestuelles

3.05

Aucune forme de harcèlement sexuel n'est tolérée.  À ce titre, l'employeur met sur pied les moyens appropriés d'information et de sensibilisation.

3.06

L'employeur s'engage à ne pas publier ou distribuer d'affiches ou de brochures sexistes.

Article 4   :  ancienneté

4.01    Application

Les dispositions relatives à l'ancienneté s'appliquent à la personne salariée à temps complet et à la personne salariée à temps partiel. La personne salariée à temps partiel acquiert des droits proportionnellement au nombre d'heures de travail effectuées par rapport à la durée normale de la semaine de travail prévue à son titre d'emploi, à l'exclusion des heures supplémentaires.

4.02

La personne salariée peut exercer son droit d'ancienneté en regard de tous les emplois compris dans la présente politique salariale.

4.03

L'ancienneté s'exprime en années et jours civils.

4.04 Acquisition

La personne salariée peut exercer son droit d'ancienneté une fois sa période de probation complétée.

4.05

Une fois sa période de probation complétée, la date d'entrée en service de la personne salariée sert de point de départ pour le calcul de l'ancienneté.

4.06

L'ancienneté de la personne salariée à temps partiel est comptabilisée en jour de travail en fonction de ses heures travaillées par rapport à la durée normale de la semaine de travail prévue à son titre d'emploi, à l'exclusion des heures supplémentaires.

4.07

Chaque fois qu'il y a lieu d'établir une comparaison entre l'ancienneté d'une personne salariée à temps complet et celle d'une personne salariée à temps partiel, les jours de travail de cette dernière sont convertis en années et en jours civils selon la formule suivante : chaque jour de travail équivaut à 1/225e d'année d'ancienneté.

Aux fins d'application du présent paragraphe, un jour de vacances ou un congé férié ne constitue pas un jour de travail.

4.08

En aucun cas, la personne salariée à temps partiel ne peut accumuler plus d'ancienneté que la personne salariée à temps complet, à l'intérieur d'une même période.

4.09 Conservation et accumulation

La personne salariée à temps complet conserve et accumule son ancienneté dans les cas suivants :

4.10

La personne salariée à temps partiel bénéficie des dispositions du paragraphe précédent proportionnellement à la moyenne hebdomadaire des heures de travail effectuées au cours des douze (12) derniers mois de service ou depuis sa date d'entrée en service selon la date la plus rapprochée du début de l'absence. Ces jours sont considérés comme des jours de travail quant au calcul de l'ancienneté et comptabilisés au fur et à mesure.

4.11

La personne salariée conserve mais n'accumule pas son ancienneté dans le cas suivant : absence pour accident ou maladie autre qu'accident du travail ou maladie professionnelle (ci-haut mentionnée) du vingt-cinquième (25e) au trente-sixième (36e) mois de cet accident ou maladie.

4.12 Perte

La personne salariée perd son ancienneté et son emploi dans les cas suivants :

4.13   

La personne salariée perd son ancienneté dans le cas suivant : absence sans donner d'avis ou sans excuse raisonnable excédant trois (3) jours consécutifs de travail.

Article 5 : mutations volontaires

5.01

Une personne salariée à temps complet qui désire devenir une personne salariée à temps partiel peut le faire en posant sa candidature selon les règles prévues au présent article.

La personne salariée qui a obtenu un tel poste n'est pas tenue de donner sa démission et conserve son ancienneté.

5.02

Le poste devra être accordé et sera comblé par la personne salariée qui a le plus d'ancienneté parmi celles qui ont posé leur candidature, à la condition qu'elle puisse satisfaire aux exigences normales de la tâche.

Les exigences doivent être pertinentes et en relation avec la nature des fonctions.

5.03

Le candidat auquel le poste est attribué en vertu du paragraphe 5.02 a droit à une période d'initiation et d'essai d'une durée maximum de vingt (20) jours de travail.

5.04

Si la personne salariée est maintenue dans son nouveau poste, au terme de sa période d'initiation et d'essai, elle est réputée, à ce moment-là, satisfaire aux exigences normales de la tâche.

Au cours de cette période, la personne salariée qui décide de réintégrer son ancien poste ou qui est appelée à le faire à la demande de l'employeur le fait sans préjudice à ses droits acquis à son ancien poste. Dans le dernier cas, il incombe à l'employeur de prouver que la personne salariée n'aurait pu satisfaire aux exigences normales de la tâche.

5.05

Aucune personne salariée ne subit de diminution de salaire à la suite d'une promotion ou d'un transfert.

5.06

La personne salariée promue reçoit au départ, dans son nouveau titre d'emploi, le salaire prévu à l'échelle de ce titre d'emploi immédiatement supérieur à celui qu'elle recevait dans le titre d'emploi qu'elle quitte.

Si, dans les douze (12) mois de sa promotion, la personne salariée reçoit dans son nouveau titre d'emploi un salaire moindre que celui qu'elle aurait reçu dans le titre d'emploi qu'elle a quitté, elle reçoit, à compter de cette date et jusqu'à son avancement d'échelon à la date anniversaire de sa promotion, le salaire qu'elle aurait reçu dans le titre d'emploi qu'elle a quitté.

5.07

Dans le cas de rétrogradation, la personne salariée se situe dans la nouvelle échelle de salaire à l'échelon correspondant à ses années de service dans le Centre d'action bénévole..

5.08

Dans le cas de promotion, la date de l'augmentation statutaire se situe à la date anniversaire de la promotion.

5.09

Dans le cas de transfert et de rétrogradation, la date d'augmentation statutaire est la date anniversaire d'embauche

5.10    Poste réservé

Lorsqu'une personne salariée devient incapable pour des raisons médicales d'accomplir en tout ou en partie les fonctions reliées à son poste, l'employeur peut convenir, sur recommandation d'un médecin, de replacer la personne salariée dans un autre poste pour lequel elle rencontre les exigences normales de la tâche. Dans ce cas, la personne salariée ne subit aucune diminution de salaire suite à cette mutation.

5.11     Occupations thérapeutiques et éducationnelles

Aux fins thérapeutiques et éducationnelles, des bénéficiaires peuvent être appelés à effectuer certains travaux légers.

Aucune personne salariée ne peut être mise à pied ou déplacée directement ou indirectement, si du travail normalement exécuté par des personnes salariées est effectué par des bénéficiaires ou des bénévoles.

Article 6 : procédure de supplantation et/ou mise à pied

6.01

Dans le cas de supplantation et/ou mise à pied et dans le cas de mesures spéciales, l'ancienneté de chaque personne salariée détermine celle que la procédure de supplantation et/ou mise à pied peut affecter tel que stipulé ci-après.

1ère étape Lorsque l'employeur abolit le poste d'une personne salariée à temps complet ou à temps partiel, c'est la personne salariée la moins ancienne du service, du titre d'emploi et du statut visé, qui est affectée; s'il s'agit d'une supplantation elle doit, en plus, satisfaire aux exigences normales de la tâche.

2e étape La personne salariée affectée par l'application de la première étape supplante la personne salariée du même titre d'emploi et du même statut ayant le moins d'ancienneté parmi les titulaires de postes pour lesquels elle rencontre les exigences normales de la tâche

Les exigences doivent être pertinentes et en relation avec la nature des fonctions

6. 02    

La personne salariée affectée par la présente procédure reçoit un avis écrit et bénéficie d'une période de trois (3) jours pour faire son choix

Article 7 :  heures et semaine de travail

7.01

Le nombre d'heures hebdomadaires de travail est tel que prévu à chacun des titres d'emploi et est réparti également en cinq (5) jours de travail.

Les heures régulières de travail sont de 8 h 30 à 16 h 30, du lundi au vendredi inclusivement.

Cependant, durant la période comprise entre la Fête nationale du Québec (24 juin) et la Fête du Travail, les heures de travail pourront être modifiées à la convenance de la direction générale, sujet à l'approbation du Conseil d'Administration.

7.02

Le temps alloué pour le repas est de (1 ) heure.

7.03

La personne salariée a droit à deux (2) périodes de repos de quinze (15) minutes par journée de travail.  Cependant, elle ne peut prendre ses périodes de repos, ni au début, ni à la fin de la journée de travail, ni comme prolongement de la période du temps alloué pour les repas sans entente préalable avec la direction.

Article 8 : temps supplémentaire

8.01

Tout travail fait en plus de la journée régulière ou de la semaine régulière, doit être approuvé par le supérieur immédiat et est considéré comme temps supplémentaire.

8.02

Tout travail exécuté par la personne salariée durant son congé hebdomadaire, en autant qu'il est approuvé par l'employeur ou de son représentant est considéré comme temps supplémentaire.

8.03

Les heures supplémentaires de travail ne sont pas monnayables mais seront comptabilisées comme un congé d'une durée équivalente aux heures supplémentaires effectuées jusqu'à ce que la semaine de travail atteigne 44 heures. Après 44 heures de travail, les heures travaillées seront comptabilisées comme un congé d'une durée équivalente aux heures supplémentaires effectuées, majorée de 50%.   Dans les deux situations, les heures supplémentaires seront reprises après entente avec la direction générale et/ou le Conseil d'Administration.

Article 9 : congés fériés payes

9.01

L'employeur reconnaît et observe durant l'année civile onze (11) congés fériés : jour de l'An, lendemain du jour de l'An, vendredi Saint, lundi de Pâques, Fête de Dollard, Fête nationale du Québec, Fête du Canada, Fête du Travail, Action de Grâces, Noël, lendemain de Noël.

8.02

Lorsque l'un de ces congés fériés tombe un samedi ou un dimanche, pendant les vacances ou pendant une absence-maladie n'excédant pas douze (12) mois, à l'exception des accidents du travail, les personnes salariées ne perdent pas ce congé férié.

8.03

Pour bénéficier des dispositions qui précèdent, la personne salariée devra accomplir ses fonctions ordinaires durant le jour ouvrable qui précède ou qui suit le congé férié, à moins que son absence n'ait été autorisée au préalable par l'employeur, ou motivée ultérieurement par une raison sérieuse.

8.04

En congé férié, la personne salariée reçoit une rémunération équivalente à celle qu'elle recevrait si elle était au travail.

Article 10 : congé annuel (vacances)

10.01 

La personne salariée ayant moins d'un (1) an de service au 31 mars a droit à un (1) jour de congé pour chaque mois de service avec une indemnité de 4%.

La personne salariée ayant un (1) an et plus de service au 31 mars a droit à deux (2) semaines de congé avec une indemnité de 4%.

La personne salariée ayant trois (3) ans et plus de service au 31 mars a droit à trois (3) semaines de congé avec une indemnité de 6%.

La personne salariée ayant cinq (5) ans et plus de service au 31 mars a droit à quatre (4) semaines de congé avec une indemnité de 8%.

10.02

Aux fins de calcul, la personne salariée embauchée entre le 1er et le 15e jour du mois inclusivement est considérée comme ayant un (1) mois complet de service.

10.03

Une personne salariée incapable de prendre ses vacances à la période établie pour raison de maladie, accident, accident du travail survenus avant le début de la période de vacances, peut reporter sa période de vacances à une date ultérieure.   Toutefois, elle doit en aviser son employeur avant la date fixée pour sa période de vacances, à moins d'impossibilité de le faire résultant de son incapacité physique, auquel cas, ses vacances sont reportées automatiquement.

Dans ce dernier cas, la personne salariée doit faire la preuve de cette impossibilité résultant de son incapacité physique, dès que possible.

L'employeur détermine la nouvelle date de vacances au retour de la personne salariée, mais en tenant compte de la préférence exprimée par celle-ci.

10.04

Lorsqu'une personne salariée quitte le service de l'employeur, elle a droit au bénéfice des jours de congé annuel accumulés jusqu"à la date de son départ, dans les proportions déterminées au présent article.

Article 11 : droits parentaux et avantages sociaux

Section  I :  dispositions générales

11.01

À moins de stipulations expresses à l'effet contraire, le présent article ne peut avoir pour effet de conférer à la personne salariée un avantage, monétaire ou non-monétaire, dont elle n'aurait pas bénéficié si elle était restée au travail.

Section  II : congé de maternité

11.02

La salariée enceinte a droit à un congé de maternité d'une durée de dix-huit (18) semaines qui, sous réserve du paragraphe 11.06, doivent être consécutives.

11.03

Le congé ne peut commencer qu'à compter du début de la seizième (16e) semaine précédant la date prévue pour l'accouchement.

11.04

À partir de la sixième (6e) semaine avant l'accouchement, l'employeur peut exiger par écrit un certificat médical attestant que la salariée est apte au travail. Si elle ne le fournit pas dans les huit (8) jours, l'employeur peut, par avis écrit et motivé, l'obliger à prendre son congé de maternité.

11.05

La répartition du congé de maternité, avant et après l'accouchement, appartient à la salariée et comprend le jour de l'accouchement.

11.06

Lorsqu'elle est suffisamment rétablie de son accouchement, et que son enfant n'est pas en mesure de quitter l'établissement de santé, la salariée peut suspendre son congé de maternité en retournant au travail.

La salariée dont l'enfant est hospitalisé dans les quinze (15) jours de sa naissance a également ce droit.

Le congé ne peut être suspendu qu'une fois. Il est complété lorsque l'enfant intègre la résidence familiale.

11.07

Pour obtenir le congé de maternité, la salariée doit donner à l'employeur un préavis écrit mentionnant la date de son départ pour son congé de maternité ainsi que la date de son retour au travail, au moins trois (3) semaines avant la date du départ. Ce préavis doit être accompagné d'un certificat médical attestant de la grossesse et de la date prévue pour la naissance.

11.08 Retrait préventif

Selon les dispositions de la Loi sur la santé et la sécurité du travail.

11.09

Durant le congé de maternité et les prolongations prévues au paragraphe 11.06, la salariée bénéficie, en autant qu'elle y ait normalement droit, des avantages suivants:

11.10

Si la naissance a lieu après la date prévue, la salariée a droit à une prolongation de son congé de maternité égale à la période de retard, sauf si elle dispose déjà d'une période d'au moins deux (2) semaines de congé de maternité après la naissance.

La salariée peut en outre bénéficier d'une prolongation du congé de maternité de six (6) semaines si l'état de santé de son enfant l'exige.

Durant ces prolongations, la salariée ne reçoit ni indemnité, ni salaire.

11.11

Le congé de maternité peut être d'une durée moindre que dix-huit (18) semaines. Si la salariée revient au travail dans les deux (2) semaines suivant la naissance, elle produit, sur demande de l'employeur, un certificat médical attestant de son rétablissement suffisant pour reprendre le travail.

11.12

L'employeur doit faire parvenir à la salariée, au cours de la quatrième (4e) semaine précédant l'expiration du congé de maternité, un avis indiquant la date prévue de l'expiration dudit congé.

La salariée à qui l'employeur a fait parvenir l'avis ci-dessus doit se présenter au travail à l'expiration de son congé de maternité, à moins de prolonger celui-ci de la manière prévue au paragraphe 11.10

La salariée qui ne se conforme pas à l'alinéa précédent est réputée en congé sans solde pour une période n'excédant pas quatre (4) semaines. Au terme de cette période, la salariée qui ne s'est pas présentée au travail est présumée avoir démissionné.

11.13

Au retour du congé de maternité, la salariée reprend son poste ou, le cas échéant, un poste obtenu à sa demande durant le congé.

Section III : autres congés parentaux

11.14  Congés de paternité

Le salarié dont la conjointe accouche a droit à un congé payé d'une durée maximale de deux (2) jours ouvrables. Ce congé peut être discontinu et doit se situer entre le début du processus d'accouchement et le quinzième (15e) jour suivant le retour de la mère ou de l'enfant à la maison.

11.15  Congés pour adoption et congé sans solde en vue d'une adoption

La personne salariée qui adopte légalement un enfant a droit à un congé payé d'une durée maximale de deux (2) jours ouvrables sauf s'il s'agit d'un enfant de son conjoint.

11.16  Obligations parentales

Une personne salariée peut s'absenter cinq (5) jours par année, sans salaire, pour remplir des obligations reliées à la garde, à la santé ou à l'éducation de son enfant mineur lorsque sa présence est nécessaire en raison de circonstances imprévisibles ou hors de son contrôle. Ce congé peut être fractionné en journées. Une journée peut aussi être fractionnées si l'employeur y consent.

Section IV : avantages sociaux

11.17  L'employeur accorde à la personne salariée :

  1. cinq (5) jours civils de congé à l'occasion du décès de son conjoint, d'un enfant à charge ou de son enfant mineur dont elle n'a pas la charge à compter de la date du décès;
  2. trois (3) jours civils de congé à l'occasion du décès des membres suivants de sa famille : père, mère, frère, soeur, enfants (à l'exception de ceux prévus à l'alinéa précédent), beau- père, belle-mère, bru et gendre, pris de façon continue entre la date du décès et celle des funérailles inclusivement;
  3. un (1) jour civil de congé à l'occasion du décès de sa belle-soeur, de son beau-frère et de ses grands-parents, pris le jour des funérailles.

Lors du décès mentionnés aux alinéas précédents, la personne salariée a droit à une (1) journée additionnelle aux fins de transport si le lieu des funérailles se situe à deux cent quarante (240) kilomètres et plus du lieu de résidence.

11.18

Pour les jours civils de congé dont il est fait mention au paragraphe précédent, la personne salariée reçoit une rémunération équivalente à celle qu'elle recevrait si elle était au travail sauf s'ils coïncident avec tout autre congé prévu dans la présente politique salariale.

11.19

Dans tous les cas, la personne salariée prévient son supérieur immédiat et produit, à la demande de ce dernier, la preuve ou l'attestation de ces faits.

11.20

Une personne salariée peut s'absenter du travail pendant une journée, sans réduction de salaire, le jour de son mariage.

Une personne salariée peut aussi s'absenter du travail, sans salaire, le jour du mariage de l'un de ses enfants, de son père, de sa mère, d'un frère, d'une soeur ou d'un enfant de son conjoint.

La personne salariée doit aviser l'employeur de son absence au moins une (1) semaine à l'avance.

11.21

La personne salariée appelée à agir comme jurée ou témoin dans une cause où elle n'est pas une des parties intéressées reçoit, pendant la période où elle est appelée à agir comme jurée ou témoin, la différence entre son salaire régulier et l'indemnité versée à ce titre par la cour.

Dans le cas de poursuites judiciaires civiles envers une personne salariée dans l'exercice normal de ses fonctions, celle-ci ne subit aucune perte de son salaire régulier pour le temps où sa présence est nécessaire à la cour.

11.22

La personne salariée siégeant comme jurée pendant sa période de vacances peut reporter les jours de vacances non utilisés.

Article 12 : régimes d'assurance-vie, d'assurance-maladie et d'assurance-salaire

Il n'existe aucun bénéfice relatif aux assurances vie, maladie et salaire.

12 01     Congé de maladie

Durant la première année d'embauche, la personne salariée a droit à une journée de maladie par mois, jusqu"à un maximum de douze (12) jours dépendamment du nombre de mois complet(s) de service durant l'année contractuelle Durant les années subséquentes, la personne salariée a droit à douze (12) jours de congé de maladie

12 02  

A la fin de l'année contractuelle, les journées non utilisées seront monnayées chacune a 50% du salaire d'une journée régulière

12 03

Pour les événements précédents, toute journée ou traction de journée supplémentaire autorisée par le supérieur immédiat, est prise aux frais de la personne salariée

12 04   

Un certificat médical peut être exigé en tout temps.

Article 13 : paiement des salaires

13.01

La paie est distribuée par chèque, selon le régime déjà établi dans le Centre, soit le jeudi de chaque semaine.

13.02

L'employeur remet à la personne salariée, le jour de son départ, un état signé des montants dus en salaires et en bénéfices marginaux, à la condition que la personne salariée l'avise de son départ au moins une (1) semaine à l'avance.

L'employeur remet ou expédie à la personne salariée, à la période de paie suivant son départ, le chèque de paie de la personne salariée, y incluant ses bénéfices marginaux.

13.03

L'employeur remet à la personne salariée, le jour même de son départ, une attestation écrite de l'expérience acquise par la personne salariée dans le Centre.

Article 14 : assurance-responsabilité

14.01

Sauf en cas de faute lourde, l'employeur s'engage à protéger par une police d'assurance-responsabilité la personne salariée dont la responsabilité civile pourrait être engagée par le fait de l'exercice de ses fonctions.

S'il ne prend pas une police d'assurance-responsabilité, l'employeur assume alors, sauf en cas de faute lourde, le fait et cause de la personne salariée et convient de n'exercer contre cette dernière, aucune réclamation à cet égard.

Article 15 : allocations de déplacement

15.01

Lorsqu'une personne salariée, à la demande de l'employeur, doit accomplir ses fonctions à l'extérieur du Centre, elle est considérée comme étant au travail incluant tout le temps employé à son transport.

Dans ce cas, elle a droit aux allocations de déplacement remboursables selon les modalités suivantes :

Frais d'automobile

Lorsqu'elle utilise sa propre automobile, la personne salariée sera remboursée selon le taux en vigueur pour les bénévoles. (Annexe F).

Repas et coucher

Sur production de pièces justificatives, les frais autorisés de représentation seront remboursés à la personne salariée pour des congrès, colloques, journées d'études ou autres événements pourvu que ceux-ci soient reliés aux activités du Centre et autorisés par la directrice et/ou le Conseil d'administration. Les frais seront remboursés selon les taux en vigueur (Annexe F).

Article 16 : règles d'application des échelles de salaires

16.01

La personne salariée qui, antérieurement à la date d'entrée en vigueur de la présente politique salariale, assumait un contenu des tâches qui correspond à l'un des nouveaux titres d'emploi est intégrée à cette date, dans l'échelle de salaires prévue à son nouveau titre d'emploi, selon le nombre d'années d'expérience reconnue

16.02  Avancement dans les échelles de salaires

Si le nombre d'échelons de l'échelle de salaires le permet et selon les ressources financières du Centre d'action bénévole de Farnham inc, à chaque fois qu'une personne salariée complète une année de service dans son titre d'emploi, elle est portée à l'échelon supérieur à celui qu'elle détient.

16.03  Classification

Dans les quatre-vingt-dix (90) jours de la date d'entrée en vigueur de la présente politique salariale, l'employeur :

16.04  Évaluation du personnel selon le mérite

Les personnes salariées permanentes sont évaluées par la direction générale, avant la réunion mensuelle du Conseil d'Administration de septembre de chaque année.

16.05

Le directeur général est évalué par le Président du Conseil d'Administration avant la réunion mensuelle du Conseil d'Administration de septembre de chaque année.

Article 17 : titres d'emploi, libellés et échelles de salaires

Les libellés apparaissant ci-après constituent un énoncé des attributions principales des titres d'emploi.

L'employeur paie à la personne salariée le salaire ci-après prévu pour son titre d'emploi

Annexe A : Titres d'emploi, libellés et échelles de salaires

Description de poste

POSTE. Directeur général ou directrice générale

SUPERIEUR IMMEDIAT: Conseil d'administration

DATE   30 juillet 1996 . Révisée   26 mars 1999

1-         SOMMAIRE DU POSTE

Sous l'autorité du Conseil d'administration, le directeur général ou la directrice générale planifie, organise, dirige et contrôle les ressources humaines, matérielles et financières du Centre d'action bénévole en conformité avec les statuts et règlements de l'organisme

2-         SITUATION DU POSTE

Au titulaire du poste:

Personnel salarié:

Personnel occasionnel des projets de développement de l'emploi

Bénévoles reliés aux différents services

3-         RESPONSABILITÉS DÉTAILLÉES

3.01-   Gestion des ressources humaines:

3.02-   Administration:

3 03-   Promotions et représentations:

3.04-   Gestion des ressources matérielles et financières:

4-         COMPLEXITÉ

4.01 -  Difficultés du poste:

4.02-   Nature et source de contrôle:

Faire  et  appliquer  les  politiques  de  contrôle  avec  la  supervision  du  Conseil d'administration.

4.03-   Communications internes et externes au centre:

5-         CONNAISSANCES ET APTITUDES REQUISES

5.01-   Formation académique:

Baccalauréat, spécialité pertinente ou équivalent.

5.02-   Expérience:

3 ans de gestion en milieu communautaire et/ou bénévole.

5.03-   Connaissances particulières requises:

6-         CLASSE SALARIALE

Classe 7 (24 570 $ - 36 036 $)

Description de poste

POSTE: Coordonnateur ou coordonnatrice

SUPÉRIEUR IMMÉDIAT: Directeur(trice) général(e)

DATE: 30 juillet 1996         Révisée: 26 mars 1999

1-         SOMMAIRE DU POSTE

Sous l'autorité de la direction, le coordonnateur ou la coordonnatrice organise, coordonne, développe les services aux bénévoles. Il/elle a également à coordonner les services de maintien à domicile et à assurer les jumelages.

2-         SITUATION DU POSTE

Au titulaire du poste:

3-         RESPONSABILITÉS DÉTAILLÉES

3.01 -  Support aux bénévoles:

3.02-   Encadrement du personnel bénévole de la réception:

3.03-   Services aux groupes:

3.04-   Services de maintien à domicile, à la clientèle:

3.05-   Administration:

3.06-   Événements sporadiques:

4-         COMPLEXITÉ

4.01-   Difficultés du poste:

4.02-   Nature et source de contrôle:

Organiser, coordonner et suivre les activités selon les politiques établies.

4.03-   Communications internes et externes au centre:

5-         CONNAISSANCES ET APTITUDES REQUISES

5.01-   Formation académique:

D.E.C. dans une spécialité pertinente ou équivalent.

5.02-   Expérience:

1 an et plus d'expérience dans le milieu communautaire.

5.03-   Connaissances particulières requises:

6-         CLASSE SALARIALE

Classe 5 (18 200 $ - 26 693 $)

Description de poste

POSTE: Agent(e) de liaison

SUPÉRIEUR IMMÉDIAT: Directeur(trice) général(e)

DATE: 30 juillet 1996         Révisée: 26 mars 1999

1-         SOMMAIRE DU POSTE

Sous l'autorité de la direction, l'agent(e) de liaison accueille et coordonne toutes les demandes et les modifications pour les services de popote et d'Extra. Il supervise les activités reliées aux cuisines collectives, à l'encadrement des bénévoles des services de dépannage, impôt et collecte de meubles.

2-         SITUATION DU POSTE

Au titulaire du poste:

Les bénévoles reliés aux différents services sous sa responsabilité. Les bénéficiaires.

3-         RESPONSABILITÉS DÉTAILLÉES

3.01-   Coordination de la Popote Roulante de Farnham inc:

3.02-   Coordination du projet Extra:

3.03-   Supervision des équipes aux Cuisines collectives:

3 04-   Supervision du service de dépannage de meubles:

3.05-   Coordination du programme Impôt:

3.06-   Encadrement du personnel du dépannage:

3.07-   Tâches administratives:

3.08-   Autre:

4-         COMPLEXITÉ

4.01-   Difficultés du poste:

Travailler avec des bénévoles et du personnel de projets (taux de roulement élevé, compétences et motivations différentes, etc.)

4.02-   Nature et source de contrôle:

Organiser, coordonner et suivre les activités selon les politiques établies.

4.03-   Communications internes et externes au centre:

5-         CONNAISSANCES ET APTITUDES REQUISES

5.01-   Formation académique:

D.E.C. ou équivalent.

5.02-   Expérience:

1 an d'expérience dans un organisme communautaire.

5.03-   Connaissances particulières requises:

6-         CLASSE SALARIALE

Classe 4 (16 380 $ - 24 024 $)

Description de poste

POSTE: Secrétaire

SUPÉRIEUR IMMÉDIAT: Directeur(trice) général(e)

DATE: 30 juillet 1996         Révisée: 26 mars 1999

1-         SOMMAIRE DU POSTE

Sous l'autorité de la direction, le/la secrétaire effectue les activités reliées au secrétariat, à la bureautique et à la comptabilité. Accueille et coordonne toutes les demandes et les modifications pour l'organisation des transports.

2-         SITUATION DU POSTE

Au titulaire du poste:

3-         RESPONSABILITÉS DÉTAILLÉES

3.01-   Tâches administratives:

3.02-   Tâches cléricales et de bureautique:

3.03-   Service d'accompagnement-transport:

3.04-   Informatique:

3.05-   Matériel et équipement:

3.06-   Autre:

4-         COMPLEXITÉ

4.01 -    Difficultés du poste:

4.02-   Nature et source de contrôle:

4.03-   Communications internes et externes au centre:

5-         CONNAISSANCES ET APTITUDES REQUISES

5.01-   Formation académique:

5.02-   Expérience:

1 an en Bureautique sur logiciels comptables.

5.03-   Connaissances particulières requises:

6-         CLASSE SALARIALE

Classe 3 (14 560 $-21 355$)

En septembre 1997, ce poste est passé à la classe 4, voir procès-verbal du 24-09-97.

Description de poste

POSTE: Préposé(e) entrepôt et dépannage

SUPÉRIEUR IMMÉDIAT: Directeur(trice) général(e)

DATE: 30 juillet 1996         Révisée: 26 mars 1999

1-         SOMMAIRE DU POSTE

Sous l'autorité de la direction, le/la préposé(e) supervise les services de dépannage alimentaire et meubles et effectue les courses.

2-         SITUATION DU POSTE

Au titulaire du poste:

Personnel bénévole pour les meubles. Les bénéficiaires. Les fournisseurs

3-         RESPONSABILITÉS DÉTAILLÉES

3.01-   Dépannage alimentaire:

3.02-   Dépannage meubles:

3.03-   Cuisines collectives:

3.04-   Autres:

4-         COMPLEXITÉ

4.01-   Difficultés du poste:

4.02-   Nature et source de contrôle:

Organiser, coordonner et suivre les activités selon les politiques établies.

4.03-   Communications internes et externes au centre:

5-         CONNAISSANCES ET APTITUDES REQUISES

5.01-   Formation académique:

Secondaire ou équivalent

5.02-   Expérience:

1 an et plus d'expérience dans le milieu communautaire.

5.03-   Connaissances particulières requises:

6-         CLASSE SALARIALE

Classe 1 (12 194$- 17 681 $)

En septembre 1997, ce poste est passé à la classe #3, voir procès-verbal du 24-09-97.

Annexe B : formation académique et expérience de travail

NIVEAU

ACADÉMIQUE

EXPÉRIENCE

1

Secondaire ou l'équivalent

moins de 6 mois

2

Secondaire ou l'équivalent

6 mois -1 an

3

D.E.P. Secrétariat ou l'équivalent

1 an - 3 ans

4

1 année d'études collégiales ou l'équivalent

3 ans

5

D.E.C. spécialité pertinente ou l'équivalent

3 ans

6

Certificat universitaire . spécialité pertinente ou l'équivalent

4 ans

7

Baccalauréat spécialité pertinente ou l'équivalent

3 ans

8

Baccalauréat spécialité pertinente ou l'équivalent

5 ans

* 2 années d'expérience équivalent à une année de scolarité

Source : FCABQ (1995) Proposition d'une politique salariale. Rapport synthèse.

Annexe C :  nature du poste

NIVEAU

LIBERTÉ D'ACTION

INCIDENCE DES ERREURS

COMMUNICATIONS

1

Travail de routine simple Peu de choix d'action

Aucune répercussion sérieuse

Reçoit et demande des renseignements requérant tact, courtoisie et empathie

2

Travail accompli sous surveillance étroite Certains choix d'action

Erreurs possibles ayant peu d'impact

Demande ou échange des renseignements requérant tact, courtoisie et empathie

3

Travail accompli selon des procédures établies Certains choix d'action

Erreurs peuvent causer certains ennuis mineurs

Explique et interprète des renseignements ou idées requérant tact, courtoisie et empathie

4

Travail s'effectue selon des règles générales et nécessite des prises de décision simples

Erreurs peuvent entraîner des incidents malheureux

Conseille les personnes dans la solution de problèmes

5

Travail exige la direction et le suivi des activités selon les politiques et pratiques établies

Erreurs pourraient causer préjudice à l'organisation

Conseille et guide les personnes dans la solution de problèmes, grâce à l'expérience professionnelle

6

Travail exige l'organisation, la direction et le suivi des activités selon les politiques

Erreurs pourraient causer des pertes financières et des préjudice majeurs à l'organisation

Discussion de problèmes en vue d'obtenir un accord ou une collaboration requérant une capacité de persuasion et d'empathie

7

Travail exige la planification, l'organisation, la direction et le suivi des politiques, procédures et activités

Erreurs pourraient avoir des répercussions importantes sur l'ensemble de l'organisation

Conclusion d'accords entre des personnes nécessitant un degré élevé de persuasion et des capacités de négociateur, compte tenu des intérêts ou des objectifs

8

Travail exige la planification, l'organisation, la direction et le suivi des politiques, procédures et activités, là ou le budget est plus élevé

Erreurs pourraient avoir des répercussions majeures sur l'ensemble de l'organisation

Conclusion d'accords entre des personnes nécessitant un degré élevé de persuasion et des capacités de négociateur compte tenu des intérêts ou des objectifs

Source:   FCABQ (1995) Proposition d'une politique salariale. Rapport synthèse.

Annexe D : Direction du poste

DIRECTION EXERCÉE

NIVEAU

BUDGET

# EMPLOYÉS

# BÉNÉVOLES

1

- 20 000 $

-

-

2

20 - 39 999 $

-

-

3

40 - 59 999 $

-

-

4

60 - 79 999 $

1 t. partiel

-

5

80 - 99 999 $

1 t. plein

moins de 100

6

100 - 149 999$

2 - 3 t. plein 1 t. partiel

100-249

7

150 - 249 999$

4 t. plein 1 t. partiel

250 - 349

8

+ de 250 000 $

4 t. plein et + 2 t. partiel et +

350 et +

Source : FCABQ (1995) Proposition d'une politique salariale. Rapport synthèse.

Annexe E : classes salariales

(étalées sur 15 ans)

CLASSES

MINIMUM

MILIEU

MAXIMUM

ÉCHELON

SALAIRE HEBDOMADAIRE MINIMUM

(Horaire)

1

12194$

15 120$

17 681 $

365,82 $

234,50 $ (6,70 $)

2

13 650$

17 060$

20 017$

454,81 $

262,50 $ (7,50 $)

3

14 560$

18 200$

21 355 $

485,33 $

280,00 $ (8,00 $)

4

16 380$

20 475 $

24 024 $

546,00 $

315,00$ (9,00 $)

5

18 200$

22 750 $

26 693 $

606,67 $

350,00 $ (10,00$)

6

20 020 $

25 025 $

29 363 $

667,33 $

385,00 $ (11,00$)

7

24 570 $

30 713$

36 036 $

819,00$

472,50 $ (13,50$)

8

27 300 $

34 125$

40 040 $

910,00$

525,00 $ (15,00$)

9

30 030 $

37 538 $

44 044 $

1 001,00 $

577,50 $ (16,50$)

Source : FCABQ (1995) Proposition d'une politique salariale. Rapport synthèse.

Octobre 1996

Annexe F : Allocations de déplacement

Frais d'automobile

Taux : 0,29 $ du kilomètre

Frais de subsistance

Déjeuner :      10$

Dîner :             10$

Souper :         15$

Forfaitaire :    35 $

Octobre 1996

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